例如有的企業(yè)雖然按照ITIL理念建立了運維團(tuán)隊和管理流程，但是由于業(yè)務(wù)的要求，信息化運維管理還是經(jīng)常發(fā)生問題。筆者曾經(jīng)遇到過一個很明顯的例子，某公司由于財務(wù)部要求保證信息安全，所以負(fù)責(zé)財務(wù)的IT運維人員更改了部分的交換機(jī)設(shè)置，但是由于該交換機(jī)還承載著銷售部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以交換機(jī)的更改使得銷售部的信息化效率下降。于是，負(fù)責(zé)銷售部的運維人員又對該交換機(jī)進(jìn)行了還原。而在這個過程中，由于兩個運維人員之間沒有相互溝通，結(jié)果導(dǎo)致在一個月內(nèi)，兩名運維人員先后對這臺交換機(jī)進(jìn)行參數(shù)修改、參數(shù)還原的操作，來來往往若干次，問題還是沒有得到有效解決。而在這個過程中，財務(wù)部和銷售部的業(yè)務(wù)人員卻在不停地抱怨信息化服務(wù)的低效率。

       看來，雖然以ITIL為基礎(chǔ)建立了有效的流程，面向不同的業(yè)務(wù)部門配備了各自的運維團(tuán)隊，但是很多問題似乎并沒有解決，反而讓矛盾更加突出了。為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢?這是因為，ITIL只是一套理念和體系，想要實施它，必須給其配置一套相對應(yīng)的系統(tǒng)。這就好像一個高明的劍客，在遇到對手的時候，想要亮劍，但是卻發(fā)現(xiàn)無劍可亮，甚至手頭連一根柳條都沒有，那么他一身的本領(lǐng)又如何施展呢?

        在資深I(lǐng)T運維專家，擁有10多年ITIL落地實施經(jīng)驗的金道公司高級副總裁王勇看來，如果想要成功的實施 ITIL，就必須要配置一套與之匹配的落地措施。王勇介紹，企業(yè)首先需要設(shè)立全面支持桌面、基礎(chǔ)架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)的IT單一接口，即服務(wù)臺。同時，ITIL的落地還涉及到很多運營細(xì)節(jié)問題，需要綜合考慮人員(People)、流程(Process)、工具(Tech/Tools)三大要素。

        王勇指出，人員是進(jìn)行運維工作的主體，在運維管理中至關(guān)重要，除了人本身的因素之外，還需要考慮團(tuán)隊架構(gòu)的問題，人員管理的流程和規(guī)范，以及如何讓運維工程師充分理解并執(zhí)行好流程等等。而對于流程，除了通常意義的流程之外，還會包括規(guī)范方面的內(nèi)容，流程和人員管理一樣，都會涉及很多經(jīng)過長年實際經(jīng)驗而總結(jié)的細(xì)節(jié)，此外，還需有確保落地的審核監(jiān)督措施。工具則是固化流程，并幫助提升運維效率降低運維成本的手段，一般會包括服務(wù)臺工具、自動監(jiān)控工具、遠(yuǎn)程幫助工具等。

         就前文所述現(xiàn)象，問題根源就在于配置管理和變更管理流程設(shè)置沒有從企業(yè)全局出發(fā)，各自為陣所致。而運維人員對流程的理解和執(zhí)行是否到位，以及是否有軟件工具來固化流程都是需要考慮的問題。

         據(jù)悉，作為國內(nèi)領(lǐng)先的IT運維管理外包服務(wù)企業(yè)，金道自1998年開始已服務(wù)百余家世界500強(qiáng)企業(yè)駐華機(jī)構(gòu)。目前，金道擁有7x24小時/多語種/100坐席IT服務(wù)臺，及超過600人的現(xiàn)場IT工程師團(tuán)隊。在外包服務(wù)商最為重要的人才體系方面，金道建有完善的人員培訓(xùn)晉升和管理制度，每年為不同層級員工提供500多次培訓(xùn)機(jī)會，幫助員工提高流程認(rèn)識和服務(wù)技巧。流程管理方面，金道不僅擁有ISO20000及ISO27001兩項認(rèn)證，更設(shè)有由多名8年以上資深服務(wù)專家組成的專職服務(wù)管理中心，通過監(jiān)督檢查和不斷修正來切實保證流程的嚴(yán)格執(zhí)行，同時確保服務(wù)流程始終與不斷變化的客戶實際情況緊密結(jié)合。此外，基于ITIL和自身豐富實踐，金道還自主開發(fā)有E-Service Desk服務(wù)管理工具及Dashboard報表管理系統(tǒng)。從人員、流程到工具，金道可為廣大內(nèi)外資企業(yè)提供全方位高效的IT運營管理外包服務(wù)。