我知道項目大概從規模上來講可以分三種層次：最小的項目基本上就是打個比方說三五個人搞一個軟件開發，用個把月，這樣動作比較明確，通常來講我們會尋找一個比較可靠的技術工具和算法，所以這類的項目它掌握起來相對比較穩定也比較容易。作為這一類項目的項目經理，最主要的可能是要對技術熟悉，他大概是個經驗比較豐富的技術人員就可以，剩下那些團隊組織的事其實也不是太重要，基本上大家關系比較好，團隊比較齊心協力，能夠制定一個簡單的計劃就可以了。

 

　　第二類項目稍微大一點，就是在一定范圍內去實施一個性能上相對比較成熟的系統，對技術的要求比重就會降低，對項目經理而言要組織這個項目的時候，更多可能就會增加他組織、協調、溝通這樣的技能，比如說我們在幾百人一個企業里頭推動一個OA軟件部署的話，可能我們對OA軟件本身的掌握，對這個項目經理而言就不是太重要了，可能他需要更多掌握的就是說怎么樣在這樣一個范圍內通過深耕協作制定一個計劃，推動整個項目往前走的技能是比較重要的。

 

　　在運作更大項目的時候，對項目經理技術的要求掌握能力比重就會進一步下降，但是常規的組織協調溝通的技能仍然需要的，但是并不是全部，可能在這個時候要新增加能力，即推進復雜事情變革的能力、與高層溝通的能力，在復雜情況下駕馭局面的能力。總結起來說，項目管理和項目推進，而項目根據的討論，它分不同規模、不同層次、不同范圍的。

 

　　我們更多的講的是比較復雜的大規模的項目，案例是為了得到經驗，而經驗是有具體領域實用性的。

 

　　我們簡要回顧當時項目進展的過程：當年這項目（珠航）大規模的實施的，它的周期性比較長，因為該項目是作為一個五年規劃戰略任務來執行的，所以它得到了公司高層的直接推動。當時（珠航）是一個大概什么規模的企業呢？大概納入合并財務報表的企業有200多家，而且整個公司是幾百億的年收入，在全世界30多個國家和地區大概有50多個分支機構，國內省市都有分公司，還有七家上市公司，其業態包括了20多個行業：賓館、礦山、酒店、百貨公司、造船廠、IT公司等，是一個非常復雜的跨國的多業態的公司。因此在這樣一個公司里頭去實施一個大集中的ERP項目，難度非常大。

 

　　案例中用粗線條描繪了整個項目的實施過程，根據我們剛才討論的說在這樣大范圍中實施一個比較復雜項目的時候，可能更多關注就不是一般意義上的管理技巧，對技術的細節的理解，而重要的是在大的變動的情況下去駕馭整個事情的進展。

 

　　案例中分為幾個過程：一、戰略先行，即把項目作為一種戰略性的項目推進，不僅公司的高層直接推動，要實施性的貫徹公司的意圖。二、戰前動員，企業內部之間還是有不同聲音的，地域分散，不同的業態，導致了整個公司在實施項目之前，管理手段、管理模式、業務模式之間的整合和統一程度都是很低的。復雜情況，想法不同。但不同的想法，公司高層需要把它作為一種戰略性的項目來推動，構成了事情本身艱巨性。三、實施項目的關鍵，采取措施：人員的挑選，激勵措施和管理，沒有一支強有力驅動整個組織行動團隊，項目是非常有困難的。

 

　　軟件實施商的選擇上，采取既要考慮先進性，又要考慮公司的實際狀況方式去選擇。

 

　　在實施的過程中，基本討論幾個問題：一、基礎數據收集的問題，二、物料編碼的問題，三、重要業務部門達成一致將事情推下去的問題，四、系統上線后，將不同的業務裝到統一的業務流程中去的時候，我們需要既堅持原則又有靈活性，把這個事情推下去。最后，技術性的問題，推動大范圍、高強度的項目的時候可以采用視頻會議的方式提高溝通效率，通過這種方式去減少在系統使用上的一些地域性和體驗的問題，系統優化，不僅把系統用起來，而且在使用的過程中把效果做好，采用一些優化的辦法。

 

　　在北航博士碩士班講課的時候，我當時做了一個互動，就是他們分好多組，研究案例，并且有研究結果，經過討論產生一些意見，在不同的意見之間大家再進行討論，關鍵成功因素，我的看法是個性化的，因為管理本身手法可能不一樣，我當時排了一個序，首先第一條能夠保證這個項目持續推動和成功的關鍵因素就是領導的支持，符合整個公司未來戰略思考的方向，為了達到那樣的戰略目的，采取的手段，把事情跟公司戰略聯系起來的時候，就獲得了整個公司層面的根本性的推動，所以這部分是非常重要的，第二方面的因素：項目經理，要求和選擇就是我們討論的，需要看項目的規模和性質。第三方面的因數：關鍵用戶的選擇，隊伍的能力，隊伍的能量，隊伍管理方式。第四個關鍵因素：業務的準備度，像ERP這樣一種系統，邏輯數據驅動的業務管理、流程管理和決策，貫穿了數據邏輯理念，但沒有上系統的很多企業里面，很多的業務它流程都不一定穩定的，它數據也不一定準備的好，管理人員的思路也不一定那么清晰。我們要上系統的時候，業務梳理和業務準備，程度的高低就會很重要，業務準備度水準不一樣，導致我們實施的時候采取攻略、策略、方法會有變化。最后一個關鍵成功因素，溝通，對大項目而言是非常重要的，對小項目來講溝通可能就是發文檔，通電子郵件，說話，而對大項目來講，包括變革、培訓、宣傳、重要的意見的傳遞達成一致，屬于溝通的范圍，所以越大的項目溝通越重要。

 

　　不要用僵化的觀點來看待比較復雜的項目，迭代的觀點，即在應用中持續優化的觀點非常重要，長期的多流程的系統的推動，通常是要做階段性計劃的，而且不同階段推動過程中，逐漸擴大范圍，加深應用程度，優化修改，一種滾動的方式在發展。對項目經理的技能和能力的要求，尤其對大型項目來講，要包括幾方面因素的考量：一是對業務的理解，另外一個是對財務知識的掌握，第三個是管理經驗，這個管理經驗是說跟管理部門溝通以及在管理部門工作的經驗，就是非IT部門工作經驗，像財務部門，計劃統計部門，生產管理部門，其他部門推動一些事情的時候，通常是怎么溝通的？怎么去展開的？怎么去思考問題的？這些問題有了了解以后，再把IT實施因素結合進去，通常做的這個決策才會靠譜。在大型項目實施中很重要的就是人脈，跟公司的各個主要管理部門和主要的高層之間熟悉程度。對項目經理需要具備的就是學習能力，完整的工作經歷和工作經驗，要是上ERP這樣大型系統的話，其實差不多逼著你把公司的事都要搞得很清楚才行，如果不具備學習能力，比較難適應像ERP項目。整個ERP實施方法論，如果實施這樣比較復雜的項目，僅憑經驗和聰明應對，這是遠遠不夠的。

 

　　產品和服務商選擇的標準，是一個很意思的一個話題，從產品選擇的角度來講，一、公司達到什么效果，第二個公司的考量，選擇實施商里面誰跟你最合適。當時我們想選擇實施商的時候，說實話當時我跟領導之間還是有點分歧的，說的是軟件，哪一個軟件對公司的業務更契合，我們就選哪一個，因為當時主業是外貿，所以當時我們一開始就集中在外貿選擇。那后來老總跟我說了一個很重要的觀點，他說我們這個公司未來的愿景是要建設一個具有國際競爭力的跨國公司，好多分公司可能都在國外，你這個軟件可能先一個本地的，能很好支持外貿業務，它能支持多幣種嗎？能支持我的跨國企業統一核算嗎？分不同的帳號，不同的財務核算體制，可以嗎？我這個里面可能要裝各種各樣的業務。這個老板這個觀點對我影響還是很大，這樣的話，其實他談到的設計我理解是一個格局問題，就是首先未來你企業被發展成什么樣子的企業，你通過這樣一個平臺希望它支撐你到什么程度，剩下的才是一個詳細的功能問題，所以后來我們根據這個東西調整，所以當時我們選擇的都是頂尖的軟件。

 

　　整個軟件跟企業發展契合度這件事考慮過后，就進入到一個功能性的選擇，所以案例里面對這件事是有交代的，那么我們為了測試出各種軟件對我們業務的實用性，我們當時做了很大的工作，在全公司各個業務部門組建了一個叫軟件測試團隊，包括各部門的關鍵用戶，熟悉業務的骨干，包括各部門分管這方面的領導，然后做了什么工作呢？就是專門去把部門中我們認為我們公司跟別的地方不一樣的業務，全部列出來，梳理出專門的描述各種特殊業務的場景，然后把這本東西交給所有前來去應征我們的實施商，說這就是我們的特殊業務，你看你們在系統中能做出什么東西什么功能來，做出來給我們看。那然后等所有的各家針對我們的業務特殊產品把方案拿出來以后，我們再讓所有各部門的人進行評價，那樣這樣的話，大家針對他的業務，各家做出來的情況，真人給他評價了，然后系統匯總出來去打分去比較，完全系統化的科學去弄，這樣的話經過反復詳細的篩選，就把業務中所有的重要的特點都討論到了。我們軟件大概是這樣選擇出來的。

 

　　實施商的選擇，我覺得是一個很個性化的事，不一定說他名字來頭大，也不一定說他做過跟我類似的企業就合適，所以現在很多大家比較習慣的通常看到你有沒有跟我類似的案例等等，講一講是不是我聽了熟悉，這些我覺得都不大靠譜。因為壓根兒沒做過ERP，不知道這樣緊密流程，讓全公司都卷在一架機器運行的這種模式下的人，他都整不明白未來的業務這樣的場景下會弄成什么樣，然后就憑著他過去的經驗聽一聽就能決策出來嗎？所以我覺得實施商的選擇，可能還要更超脫一些。

 

　　當時我們的做法是說先看我們想要什么，然后對方有什么，當時經過我們的業務梳理，我們發現說我們有很多業務在通常的軟件里都是沒有的，比如說我們有各種各樣非常復雜的外貿業務場景，有一種，各家軟件里頭都沒有，專門處理外貿業務的一個模塊，結果拿來一看發現根本就不行，那個模塊是它進入中國以后，花了好長時間在日本開發出來的，它專門針對大宗貿易的。所以搞來搞去發現其實大家對我們特殊業務誰都沒有經驗，這種情況我們就想，既然誰都沒經驗，那可能這部分未來是要做結合了，做開發了，那業務的經驗肯定我們有，實施商是沒有的，最后我們就根據這個情況說，那我們就找一個誰最有開發能力，我不管他過去做過什么沒有，他可能沒做過外貿，但是他對系統開發能力比較強，他甚至對業務也不理解，沒關系，他不理解我理解，他開發能力強，我們把什么樣的事情說清楚，大家討論好，他能夠做出來就行，所以按照這樣的標準我們去選，最后就選了我們最后看中的這個實施商。所以這個實施商的選擇，其實是需要根據企業的要求，企業的訴求，企業的業務特點，然后各方面去綜合考量的，我覺得可能不一定有完全一致的一個選擇標準。簡單說一下當初我們選擇這幾家軟件的情況吧，其實這幾家軟件應該說都是不錯的，就是我們當初找的是，我想想看，SAP、orcale、微軟、金蝶、用友，可能一般大家知道的很少微軟也有ERP，確實，我們當時2003年2004年選的時候它真有，它收了一家做ERP的廠商，大家各有特點，只不過是說我們根據我們的要求去做了一些選擇，這個過程應該是個性化的。當時我們大概根據我們自己總結出來的關鍵業務場景去篩完了以后我們得的初步結論是這樣的，SAP它是一個比較完整的，它能夠有很多配合選項，可以配合很多業務場景的一個軟件，但是它的特點就是配置需要蠻復雜的，這樣大概后期維護也會復雜一些。另外它一個特點就是說它的開發難度可能會高一些。

 

　　orcale的特點是說它基本的一些業務流程有，常用的業務場景都有，然后它開放性很好，可開發性很好。用友現在可能不一樣了，當年我們選擇是說我們的很多特殊場景它是沒有的，所以它當時正好是跟一個瑞典的一家公司在合資，那家公司它具有航空的一些業務功能和場景在里面，所以可能當時更適合我們一些，但是各種原因沒選擇。金蝶呢，它的特點就是說它開發性很好，基本上沒有業務可借鑒的東西。所以最后基于我們老總講的說，我們要有一個國際視野的軟件能夠支撐我們跨國經營，可能國內的品牌機會就被淘汰掉了，就剩下SAP、orcale這些東西了，最后還是看中我們的業務變化多，要求軟件可開發性好，所以選了orcale。項目經理選擇這件事，案例里面其實講得比較詳盡了，所以我就不再花太多的時間了吧，總之呢，老總之所以選擇我，說實話我也很意外，我是1984年北航畢業的，畢業了以后在當時工廠里頭，那個時候確實搞了好多IT，包括我自己做設計單片機，做數據庫，當時做的項目還在航空工業部得過獎。可能老總就是看中了我當年搞過這玩意兒，其實從那兒以后十幾二十年我再也沒搞過IT，都是做的各種業務，包括管理的工作。所以我覺得接著剛才的話說，如果是做一個小團隊的頭的話，大概對技術要求能力很強，因為他基本上是要解決重要的技術問題的，做一個中型的項目經理，對整個業務的關鍵點和感覺他得有，接下來更多可能是包括人際協調、組織、項目管理這樣的經驗可能是比較看中的。那對于大型的有變革類項目的人選，說實話不太好選的，要求各方面都滿意是比較難的，所以我覺得可以去找一些搭配，比如說有些技術問題他可能不一定熟悉，但是他做過大型的變革類的項目，尤其是公司的這種管理部門的經驗比較熟，人脈比較強的時候，對這種比較難啃硬骨頭的項目，可能這是主要考慮的。

 

　　總之是對越大的項目，對技術的掌握要求越不是那么高的，因為大項目的難點都不在技術上，他對技術上有一些關鍵問題的把握就夠了。當時具體怎么去做出那些業務場景的。這個其實很簡單，我們當時在做ERP之前，咨詢公司花了一年多的時間去做戰略咨詢。中間有一個內容也是做了一個流程梳理，所以我們相當多部門人員對流程梳理這個技能都是掌握得比較好，我們做典型業務場景的時候，請大家都把自己部門的業務用流程的方式梳理出來，基本上是流程出來了。拿著這個流程交給軟件實施商，讓他們去做解決方案，我們當時要求的是你要在系統中給我做出來，但是能做出來的不多，這樣的話就能把業務的關鍵點能夠測試得比較充分。然后軟件還有實施商選擇，我們大概花了很長時間，前前后后可能有一年的時間去做這個選擇，非常長，那么其實這個選擇的過程中也是大家統一思想，找到感覺，然后逐步逐步去進入狀態的一個過程，所以對于前期業務準備不是那么高的公司去進行一個大項目的時候，是要有一個預熱的過程的，所以這個基本上軟件選擇的過程中也起到了這個預熱的作用，所以這兩個選擇我大概花了將近一年的時間去做。收集需求這件事說實話不可能一蹴而就，假定說我們企業根本沒有做過ERP，然后你問各種不同的人你對ERP有什么需求，他說出來通常都不大對，因為說實話ERP運行起來公司是個什么樣子，他們大概也想象不出來，他們需求可能是一開始他的感覺，真正他被拖進來跑上了ERP運行一個月你再去問他，估計有一半需求都變了。

 

　　多業態的公司選擇ERP的時候，我覺得會涉及到一個根本性的問題就是集團管控模式的問題，你大概弄清楚你下面這些企業里面財務管控的有多少，業務管控的有多少，戰略管控的有多少，總部跟各個子公司之間大概是一種什么關系，等等，這些東西弄完了以后才能選擇的。這個問題我記得之前在山東有幾次跟大家聊的時候，討論到一個話題，IT規劃，那個時候一個IT規劃也是一門學問，通常大的公司都會專門花好多錢去鉆，包括這種核心的系統怎么選，是大家大集中模式還是什么聯邦模式，包括如果集中部署你部署什么模塊，部署財務模塊等等，這個其實是另外一個話題了，要把這個問題討論清楚就必須討論IT規劃的事情。

 

　　ERP效果衡量的問題，大概有兩個境界，第一個境界就是看核心業務能不能順利跑起來，業務能夠比較好地單錄進去貨出來，錢進來，然后費用報銷走了，各種各樣的復雜的業務需求能夠被處理，然后業務跟財務能夠比較緊密的結合，財務能夠順利的出帳，這大概就算一個比較務實層次看ERP檢驗的標準。考量ERP的財務效果，根本原因就是覺得ERP說到底還是個工具，不管大系統也好還是等等，而工具的效果，尤其財務工具取決于很多的因素，打個比方我們過去種地的時候可能有牛去耕地，他們出來一種東西叫拖拉機，拖拉機的效率肯定比牛的效率高很多很多了。但是呢，你把拖拉機買來，那個地還是一畝三分打一個小隔斷，你跟著拖拉機跑不起來，你能因為這個原因說拖拉機效率不好嗎？那肯定不能，所以工具效果的產生一定還跟人有效的使用工具有關系，所以說上了ERP一定會省多少錢，那這個肯定是不對的，因為好的工具你不好好用的話也不會產生好的效果，所以拿錢的方法和財務效果的方法衡量ERP效果這個基本上是不對的。把業務部門拉進來的辦法很簡單，就是業務部門的老大有沒有認為這件事對他很重要，他要不搞日子就過不下去，如果是，他就會要求他下面的業務人員全身心投入，他下面的業務人員也就會全身心投入了，如果不是這樣，這個人就進不來，或者進來也不好好干，其實就這么簡單。

 

　　根據問題找到矛盾，根據矛盾制定對策，把對策結合實際情況形成措施，這一整套的邏輯里面，我們分別去分析它用什么工具支持，你就會發現說傳統的方法就是報表跟KPI，報表其實很簡單，因為它只能解釋事實，因為報表就是客觀數字，說明報表本身自己是沒有價值觀和判斷標準的。到了KPI就不一樣了，KPI是說打個比方說報表里面有收入和資產，那你光看這兩個數什么也看不出來，當你把這兩個數放在一起，當你用收入一除資產，除出一個總資產周轉率來，這個時候其實你看的就是這么大一塊資產能不能產生那么多的收入，這個收入的規模是不是合適。所以KPI其實一個是有人的主觀意圖擱進去了，所以能比報表更多揭示出狀態來。但是你要從狀態中找到問題，光有KPI不行，因為KPI早期是從人力資源這里產生的，Key Performance Indicator，K是關鍵績效指標，基本上他看的是對一個狀態的考核，人到了一定時間去衡量他，衡量他的業績，所以KPI最原始看待問題的角度是說，觀察我們內部運行的結果，來衡量我們現在工作的績效，它是這樣一種考慮方法。但是你想想哪個領導他只能光看內部的結果，哪能光看結果不看過程，看的東西很多。所以KPI這個東西本身就不對，那么要讓這個指標能夠完整覆蓋領導關注所有的事就必須采用新的方法。這個新的方法就是我創造了一個詞叫KSI，就是關鍵狀態指標，也就是說必須把各個不同領導關注的所有重要問題都納入視野，才能基本上對得了領導的心思，你要研究KSI的話就必須研究各種不同管理，把管理整個弄清楚才能弄出KSI來。所以從KPI上升到KSI，從內部過程結果放眼到完整的指標，這個時候就能夠幫助我們去發現問題了。

 

　　如果我們想發現問題的話光知道指標是不行的，你還要知道指標背后的固定關系，指標背后的邏輯，驅動和支撐指標的管理思想才行，所以這樣的話就是指標的基礎上，弄清楚指標背后的固定關系。圖中的這些指標放在這兒就是工具性的指標，比它更高一級的是指標背后其實有一些看不見的邏輯關系放在這兒。

 

　　再往上說我也知道這個指標了，也知道一般的業務關系是什么樣，但是有的時候還是不知道這個事情該怎么辦，我弄清楚了這個狀態不好，但是怎么辦呢？這個時候我們在指標關系的基礎上還要加入所謂的最佳的管理理論和實踐。比如我們打個比方說供應鏈吧，比如說你準時交付不行了，然后成本又很高，知道了屬于供應鏈不良的狀態，但是你該怎么辦呢？光有一個邏輯還不行，比如說我們把供應鏈比較好的一些管理思想加進去，它會告訴你說在這種情況下，通常有什么樣的辦法，指標時間的邏輯關系反映到業務上是一種什么狀態，你要達到什么樣的業務狀態應該采取什么樣的措施，這樣的東西放在后面它的系統給出的啟發性就更強了。所以呢就是報表能反應事實，KPI能反應運行結果的狀態，這兩種其實都不能指出業務運行中的問題來，你要指出問題來，并且能夠找到影響問題的矛盾，甚至于能夠幫助你去制定這個決策的話，那就必須引入剛才我們所說的KSI的觀點，KSI加邏輯關系的觀點，KSI加邏輯觀點加最佳實踐的觀點這才行，所以我們就說單純反映指標和反映客觀狀況這樣一種。所以你們如果要去找咨詢公司的話，一定不要讓它單給你梳理出一個流程，一定是要把流程跟現有的系統結合起來才行的。之前說實話，當時我們做流程梳理也犯了這個錯誤，咨詢公司來幫我們畫出很美好的一堆流程，它其實跟現在的很多系統都不結合，他梳理完流程走了，我們拿著這些流程真正去做ERP的時候你會發現他跟系統很多對不上，所以你們如果要去找咨詢公司的話，我建議在合同里加一條，除了現有流程梳理以外，形成文檔之外，還要結合現在的實際情況做出實際落地的一個結合的方案出來才行。但是這樣的話我估計大概費用也會上升不少。再補充一點，一般咨詢公司的流程梳理通常著眼點會是梳理管理關系，而IT實施的流程梳理會梳理業務跟財務之間的關系，這樣的話其實兩種流程梳理都叫流程梳理，但其實著重點是不一樣的，這樣的話其實我覺得你要做流程梳理之前先弄清楚你想干嘛，你想讓他幫你理順管理之間的關系，業務部門的關系，還是讓它去幫你梳理出為ERP實施包括物料，包括所有的業務和財務之間的銜接，這樣的一種關系，究竟哪種流程梳理弄清楚，這樣的話做出來東西可能是你要的了。

 

　　這樣的一種BI我們認為是一種假BI，我們認為應該叫BA，只有你說系統打開直接告訴你這兒出問題了，原因是什么，誰導致的，哪個地方是什么樣的問題導致了什么樣的結果，系統中直接能夠出現這樣的東西的話我們認為這才叫BI，這才叫有智能的系統。補充一下，剛才真假BI的時候，防止大家誤解，我不是說報表就不是好東西，報表也是蠻好的東西，其實報表是最直接有效了解業務狀態的一種方式，我們所說的是說這個系統中有沒有智能的問題，其實現在大家絕大部分好多BI的項目做的都是報表項目，其實我們覺得這也是有用的，也是對管理層有幫助的，我們不能把它說成智能系統而已。報表的好處是簡單、直截了當，不會有歧義，領導看數是對的，也說不出我啥來，最重要的問題是報表會經常變化，我們在很多地方看到了大量的報表開發完了以后領導還不滿意這種情況。比如說我們曾經在一個大型企業里頭看，它已經開發了，比如說用SAP那個開發了好幾百張報表了，領導要分析什么東西還是沒有，所以沒辦法又上一個BI項目。所以給大家補充一下，報表也是個好東西，只不過是說它經常會變化，經常會做完了不用，就是這樣而已。評估項目成功的方法很簡單，那就是業務是不是跑起來了，所有業務的成交、收款，包括到貨，財務定單的錄入，到貨，應收應付是不是能管理起來，然后財務是不是能夠按期月結，出來財務報表能不能符合會計要求。如果是，那這個項目就算上線成功了。

 

　　衡量成功的標準兩個，一個就是是不是能夠有效上線成功，第二個就是是不是能對整個企業發揮作用來，第二個標準說實話比較虛，通常大家說ERP就能起到多少多少作用，這個難度比較大。

 

　　然后比較經典的探討ERP是不是成功，根據所有的需求能夠精準計算出采購的要求來，如果管理層能夠比較有效采用這個計算數據做參考，那就說明你ERP基本效果達到了，在這個基礎上產生了多少其他效益，庫存周轉率多少，那通常我認為都是瞎扯的事，原因就是我剛才說的，工具再好人不用也不行，工具很差，但是人用得很好也行。所以這個功勞不能都記在ERP上，同樣責任也不能都記在ERP上。

 

　　關鍵用戶未來的安排，我覺得這是很重要的一件事，但這個一般都是仁者見仁智者見智的事，也很不好說，有的人他適合于干這個，有的人喜歡干這個，有的人希望通過這個增加閱歷，增加不同的知識面，然后有的人也希望借此改變一下工作環境等等，這個情況很復雜。我覺得尤其是大型項目，做完了以后讓所有人都挺滿意也挺難的，所以這個事可能是一個比較個性化的問題，不太好回答。

 

　　*本文根據朱東老師在”蘇信V課堂“第一期的課程內容整理