企業(yè)留人：薪資還是文化？ 員工可爭(zhēng)論工作上的問(wèn)題，但不可為私人問(wèn)題而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對(duì)方，否則員工不會(huì)將主要精力放在工作上。我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
案例：
2003年以來(lái)，日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)A公司面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，公司業(yè)績(jī)一路下滑。2004年第四季度，公司財(cái)務(wù)巨虧，營(yíng)業(yè)收入較上年同期下降35%.為扭轉(zhuǎn)發(fā)展頹勢(shì)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定從節(jié)約人工成本入手，將本就低于行業(yè)水平的員工收入再降20%，引起員工強(qiáng)烈不滿。公司本來(lái)就管理不善，缺乏激勵(lì)，即使業(yè)績(jī)突出的員工也很難晉升到更高職位；部門(mén)及員工權(quán)責(zé)不分，有事互相推諉。員工積極性遭受?chē)?yán)重打擊，不斷有員工特別是公司核心骨干陸續(xù)離職，2005年底，公司員工離職率更是高達(dá)50%.
案例解析：
四大漏洞失人才
為何A公司人才流失率如此之高？經(jīng)深刻剖析，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成A公司員工流失的原因主要是因?yàn)槠髽I(yè)和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構(gòu)建可以實(shí)現(xiàn)人的自主能動(dòng)性的開(kāi)發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對(duì)稱(chēng)”所帶來(lái)的工作效率的缺失。
企業(yè)留人：薪資還是文化？
由于存在信息不對(duì)稱(chēng)，組織成員對(duì)組織的承諾只有通過(guò)建立心理契約，形成內(nèi)在激勵(lì)才能達(dá)到。如A公司對(duì)進(jìn)入企業(yè)的員工，會(huì)有意無(wú)意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強(qiáng)烈的心理變化卻導(dǎo)致核心員工和優(yōu)秀人才內(nèi)心極為不滿。這種反應(yīng)和變化很快就會(huì)落實(shí)到具體行動(dòng)上，即準(zhǔn)備離職。他們認(rèn)為，這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不值得他們?cè)贋榇烁冻鋈魏闻α恕Ｉ钊敕治觯@種心理契約的缺失主要反映在以下四個(gè)方面：
薪資福利待遇不滿意
作為人力資源管理者，大家都知道，薪資具有剛性，盡管企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，但A公司采用降薪方式來(lái)達(dá)到節(jié)約人工成本和提升公司業(yè)績(jī)的目標(biāo)，也一定會(huì)導(dǎo)致員工的強(qiáng)烈不滿。此外，A公司薪資與福利方面的問(wèn)題還表現(xiàn)為：薪資水平與外部同行業(yè)、專(zhuān)業(yè)相比較相對(duì)較低，不具有留住、吸引核心人才的競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致企業(yè)薪資制度的外部非公平性和低競(jìng)爭(zhēng)性；同時(shí)，待遇的內(nèi)部公平性問(wèn)題更是突出，做多做少都一樣，業(yè)績(jī)突出的員工卻得不到應(yīng)有的激勵(lì)，員工的付出與回報(bào)不成正比。更別說(shuō)基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒(méi)有涉及，即使有規(guī)定也得不到落實(shí)。
職業(yè)規(guī)劃難實(shí)現(xiàn)
對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期雇用的員工來(lái)說(shuō)，好的發(fā)展空間、合理的職業(yè)規(guī)劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。在A公司，被聘在某個(gè)固定崗位上的員工很少有機(jī)會(huì)針對(duì)別的空缺職位競(jìng)爭(zhēng)上崗，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說(shuō)，如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。
工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理
A公司工作權(quán)責(zé)不分，有的工作無(wú)人做，有的人無(wú)工作做。建立在非合理性上的職位說(shuō)明書(shū)和崗位描述無(wú)法為企業(yè)薪資制度提供科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)，導(dǎo)致只對(duì)計(jì)件制員工按工作量發(fā)放加班工資，而對(duì)那些技術(shù)和管理崗位的員工，特別是工作表現(xiàn)突出，占據(jù)核心崗位的技術(shù)、管理人員的加班熟視無(wú)睹。另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，如某些技術(shù)、管理人員24小時(shí)開(kāi)機(jī)待命，隨叫隨到，人為地增加了工作強(qiáng)度。即使在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢(qián)”！
企業(yè)文化出問(wèn)題
開(kāi)放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要。科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業(yè)文化，大多數(shù)離開(kāi)A企業(yè)的員工認(rèn)為自己難以融入這個(gè)企業(yè)。A公司部門(mén)之間、員工之間存在著嚴(yán)重的溝通障礙，有事互相推諉的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，使員工感覺(jué)工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態(tài)中，感覺(jué)很孤立。
另一方面，企業(yè)文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對(duì)上司的滿意程度與員工流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度，當(dāng)員工對(duì)其上司不滿時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì)增加。A公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工批評(píng)的多，表?yè)P(yáng)的少，工作中缺乏科學(xué)管理下屬的方法。對(duì)于工作績(jī)效不佳的員工只會(huì)一味指責(zé)或批評(píng)，卻不給予正確的引導(dǎo)，引起員工的反感情緒，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，滋生離職心理。
專(zhuān)家支招：
兩大策略留人才
要想留住人才，A公司必須立足于對(duì)員工的個(gè)體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問(wèn)題。同時(shí)，面對(duì)企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的人才流失問(wèn)題，我們也應(yīng)該采取積極主動(dòng)的方法予以應(yīng)對(duì)。建議A公司采用以下策略來(lái)留住人才：
策略一：關(guān)注員工個(gè)體的管理
第一，提供公平合理的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。由于企業(yè)越來(lái)越靈活的用工和薪酬設(shè)計(jì)，員工個(gè)人對(duì)職業(yè)素養(yǎng)和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個(gè)人去留問(wèn)題的最重要因素之一。薪資的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)為能否支付員工高于同行業(yè)的待遇，組織是否關(guān)注員工的薪金和福利，有沒(méi)有穩(wěn)定員工收入的行動(dòng)和計(jì)劃，組織是否分配公平等多個(gè)方面。還要體現(xiàn)薪酬的內(nèi)外部平衡，即在企業(yè)內(nèi)部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻(xiàn)相比，獲得合理的薪酬；在企業(yè)外部，要讓員工與同行業(yè)員工相比，獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從而更有效地激勵(lì)員工。
第二，通過(guò)提升企業(yè)效益和員工業(yè)績(jī)來(lái)改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業(yè)績(jī)。如為居住地離公司較遠(yuǎn)的員工提供班車(chē)或交通補(bǔ)貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動(dòng)時(shí)間等。
第三，通過(guò)優(yōu)化工作設(shè)計(jì)，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應(yīng)意識(shí)到知識(shí)員工對(duì)工作的忠誠(chéng)要高于對(duì)組織的忠誠(chéng)。當(dāng)所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。可以從五個(gè)方面評(píng)估工作的激勵(lì)程度，方法為：激勵(lì)度=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3×自主性×反饋度。通過(guò)優(yōu)化工作設(shè)計(jì)可以使員工在工作中得到激勵(lì)、獲得成就感，從而降低離職率。
工作設(shè)計(jì)可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能，增強(qiáng)員工的個(gè)人能力；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，通過(guò)在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，使得員工對(duì)計(jì)劃、組織、控制及個(gè)體評(píng)價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任，增強(qiáng)員工對(duì)工作的參與度，是工作的一種縱向擴(kuò)張。工作擴(kuò)大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴(kuò)張。當(dāng)員工對(duì)某項(xiàng)職務(wù)更加熟練時(shí)，提高其工作量，同時(shí)相應(yīng)地提高待遇，員工會(huì)獲得更大的成就感。
第四，通過(guò)工作滿意度調(diào)查了解員工真正的內(nèi)在的需求。人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出共同的趨向，但就個(gè)體來(lái)說(shuō)，其需求往往體現(xiàn)出獨(dú)特的一面。了解人才獨(dú)特的、真正的需求，是留住人才的基礎(chǔ)。管理中一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)常常導(dǎo)致管理行為上的直接錯(cuò)位，找不到問(wèn)題的根本所在，也就談不上有效地、有針對(duì)性地滿足人才的需求了。因此，管理者可采取簡(jiǎn)易工作描述指標(biāo)問(wèn)卷（見(jiàn)表1）來(lái)真正了解員工的工作滿意度和需求，客觀、主動(dòng)地觀察員工的表現(xiàn)，認(rèn)真細(xì)致地傾聽(tīng)員工的心聲，避免主觀臆斷，這樣才能有的放矢地留住人才。
第五，通過(guò)建立員工反饋機(jī)制來(lái)正確處理員工的抱怨。抱怨的產(chǎn)生既有客觀因素，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個(gè)人才能得不到發(fā)揮；也有主觀原因，如自我估計(jì)過(guò)高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足。員工抱怨時(shí)，常會(huì)有一些反常的言行舉止。作為管理者，須留意屬下的言行，觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)，及早處理員工的抱怨，將人才流失誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
策略二：實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體與組織的良好匹配
第一，建構(gòu)優(yōu)秀的企業(yè)文化和讓員工認(rèn)同組織的文化。員工的態(tài)度和對(duì)未來(lái)的認(rèn)知會(huì)受到他們是否認(rèn)同組織文化的影響。不管企業(yè)文化是何類(lèi)型，它能否被員工認(rèn)同和接受，是影響員工離職的關(guān)鍵。因此，讓員工個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致、使員工價(jià)值觀在現(xiàn)實(shí)中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織存在的問(wèn)題并接受正式和非正式組織，才能保證企業(yè)文化功能的實(shí)現(xiàn)。只有組織文化是有益于組織發(fā)展和員工利益的，員工才會(huì)有認(rèn)同感。
第二，協(xié)調(diào)部門(mén)之間、員工之間的關(guān)系。
防止企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，積極倡導(dǎo)誠(chéng)信的企業(yè)文化，在公司上下級(jí)之間、部門(mén)之間、同事之間營(yíng)造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭(zhēng)論工作上的問(wèn)題，但不可為私人問(wèn)題而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對(duì)方，否則員工不會(huì)將主要精力放在工作上。我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
第三，主動(dòng)應(yīng)對(duì)人才流失產(chǎn)生的后果。
雖然卓越的人力資源管理可以增強(qiáng)人們對(duì)組織的信心，但當(dāng)人們對(duì)組織