1戰(zhàn)略引領轉型升級

通過運用SWOT分析模型工具對公司面臨的內外部環(huán)境、機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢，進行了系統(tǒng)梳理和分析(見表)，結合SEPCO2“國際優(yōu)先、核電領先、傳統(tǒng)鞏固、相關多元”的戰(zhàn)略指導思想，明確了四大競爭戰(zhàn)略。推進產業(yè)鏈一體化。電力工程企業(yè)的一體化，是從C到EPC的擴展，將施工能力與規(guī)劃設計能力、技術、資金以及綜合管理能力相結合，從傳統(tǒng)的工程施工拓展到設計咨詢、設備采購、調試、運營及鋼結構制作、物流運輸、檢修維護等領域。企業(yè)在不斷創(chuàng)新價值體系和商業(yè)模式的過程中，延伸產業(yè)價值鏈，提升系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力，為市場提供一體化、一站式服務模式和全周期、全方位解決方案。為實現設計施工一體化，公司通過自我發(fā)展形式，提升了設計咨詢公司的資質能力，已具備乙級資質，同時積極尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟公司。推進國際化經營。

一是發(fā)揮核心競爭力，加強國際業(yè)務風險識別，健全風險防控機制，減少盲目性，穩(wěn)步“走出去”。

二是發(fā)揮集團化和產業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，增強境外競爭力和國際話語權。

三是推進本土化，用好國際國內兩個市場、兩種資源，促進“兩種要素”在“兩個市場”有序自由流動、資源高效配置。電建企業(yè)“走出去”以EPC模式承包工程，逐漸積累經驗，為推動中國制造、中國裝備、中國技術和中國標準走出國門作出積極的貢獻。實施差異化發(fā)展。

作為集團公司在建核電工程數量最多、經驗最豐富、資質和業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)，將核電領先戰(zhàn)略上升為公司戰(zhàn)略，突出優(yōu)勢特色，差異競爭，錯位發(fā)展。同時，強化核電建設能力，將進一步助推公司的轉型發(fā)展和管理提升。相關多元化戰(zhàn)略。基于一體化戰(zhàn)略的延伸，依托公司核心技術力量、核心市場、核心競爭力，通過管理復制手段，進入電力工程相關的多種經營領域，分別成立電站檢修維護、鋼結構制作、物流運輸等公司，實現了產業(yè)鏈的一體化。根據集團“大土木、大開發(fā)”的觀念，成立基礎產業(yè)公司，突破專業(yè)局限，按照“效益可期、能力可及、風險可控”的原則，積極穩(wěn)妥進入市政、路橋、住宅、港航等細分市場和非電領域，將電力工程管理領域形成的核心競爭力和管理模式，復制轉移到基礎設施領域，逐步提升非電產業(yè)比重，優(yōu)化業(yè)務結構，分散經營風險。

2戰(zhàn)略實施八大保障

圍繞以上企業(yè)轉型發(fā)展的戰(zhàn)略，還要充分運用科學的管理手段和管理措施，全面深化企業(yè)內部改革，調整生產關系，才能確保戰(zhàn)略落地。同時，要加強頂層設計，發(fā)揮中層支柱，凝聚全員共識，做好戰(zhàn)略的溝通、宣傳，明確企業(yè)愿景，讓員工和企業(yè)共同成長，接受并積極推動戰(zhàn)略。規(guī)模發(fā)展集團化。隨著集團的組建，資源配置、戰(zhàn)略引領、縱向一體、橫向協(xié)同的集團化優(yōu)勢將進一步顯現，集團層面的深度合作，形成了資源共享、風險共擔、優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的產業(yè)網絡和經濟體系，基于產業(yè)鏈上的內部交易成本大幅降低，也將進一步提高議價能力。在集團推動下，EPC總承包模式為電建企業(yè)開拓出更廣闊的發(fā)展空間。經營管理精細化。堅持成本領先戰(zhàn)略，深入開展全員、全過程、全參與成本控制和管理，從一點一滴做起，嚴格控制生產、經營、營銷等各個環(huán)節(jié)的費用開支，深挖內潛，減少利潤損失。組織管理扁平化。

針對管理鏈條過長的問題，一是壓縮管理層級，理順條塊關系。對各分公司、子公司、二級單位、業(yè)務板塊重新梳理管理流程，以總部事業(yè)部模式進行管控，總部部門對海外、新能源和拓能所屬的項目部要加強管理和監(jiān)督。二是明確總部和項目部的關系，形成職責明確、界面清晰、協(xié)同高效、調控有力的管控機制。項目部是公司價值創(chuàng)造主體、成本控制主體、質量管控主體、施工生產主體，總部是戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、監(jiān)督考核中心、價值服務中心、生產指揮中心。總部與項目部是責任共同體，也是利益共同體。總部必須精簡高效，主動服務，靠前服務。項目管理標準化。隨著項目的增加，企業(yè)通過加強標準化建設，形成各種類型的樣板項目和標準化的管理經驗，運用管理復制手段，推進異地、異國和跨行業(yè)進行復制管理標準，既滿足了企業(yè)規(guī)模化大生產的需求，降低了項目管控的強度，又提升了工程質量的一致性和標準性，提高了工程管控效率。工程管理信息化。加快信息化與項目管理的深度融合，提高項目管理效率。陸續(xù)推行了生產指揮系統(tǒng)、辦公自動化平臺系統(tǒng)、網上采購和招投標系統(tǒng)，覆蓋了公司管理各個方面，提高了管理效率。同時，項目管理向三維過渡，三維設計不僅更加立體形象，而且創(chuàng)造豐富的工程及數字信息，有效支持工程項目全生命周期管理，代表了工程管理的發(fā)展趨勢。內部改革市場化。通過優(yōu)化資源配置、創(chuàng)新體制機制、持續(xù)改進管理，釋放出新的制度紅利和發(fā)展活力，實現效益最大化、管理最優(yōu)化。

一是深化三項制度改革，“勛勞宜賞，不吝千金。無功望施，分毫不予。”真正實現按勞分配，多勞多得，公司層面形成賞罰分明、考核透明、紀律嚴明的新氣象。

二是推行市場化運營，2015年以來，公司通過全面推行市場化運營，建立內部市場運營機制，打破了大鍋飯問題，分灶吃飯，自主經營，調動了員工積極性，提高了效率。

三是推進“三供一業(yè)”等福利市場化、貨幣化改革，輕裝上陣。公司治理現代化。

制度建設是公司管理現代化的首要任務。加快推進流程一體化改造工作，以滿足行業(yè)發(fā)展要求和國際業(yè)務需求，業(yè)務流程的再造，最大程度保持了企業(yè)對內外部環(huán)境的靈活性和適應性。同時，按照集團要求，積極推進公司制改建、廠辦大集體企業(yè)改革等工作，創(chuàng)新管理模式和體制機制，大膽破除影響企業(yè)發(fā)展的體制弊端，更好地發(fā)揮企業(yè)家和職業(yè)經理人作用。團隊建設規(guī)范化。

一是強化學習納新能力，密切關注國家宏觀形勢的變化，積極開展同業(yè)對標活動，不斷獲取新知識、新理念、新方法。

二是強化開拓創(chuàng)新能力，創(chuàng)新管理理念，突破傳統(tǒng)思維束縛，徹底摒棄“等、靠、要”的依賴思想，敢破敢立，突破各種條條框框的制約，突破傳統(tǒng)專業(yè)界限，善于跨界尋找機會。創(chuàng)新商業(yè)模式，不斷滿足新市場、新業(yè)態(tài)、新環(huán)境的要求。

三是強化科學決策能力，增強執(zhí)行力和集體戰(zhàn)斗力。

四是提高資源整合能力，高效配置資源，集約利用資源，大膽創(chuàng)新整合形式，為我所用。

五是強化市場營銷能力，依托區(qū)域中心，開展區(qū)域化營銷，實現資源共享，推進規(guī)模發(fā)展。

六是強化風險防控能力，尤其針對境外工程安全風險識別，境外承包電力工程業(yè)務，資金密集、技術密集、勞務密集，又有高風險性。要不斷健全風險防控機制，確保員工安全，隊伍穩(wěn)定。

七是提升人才隊伍建設能力。把減員增效同優(yōu)化員工隊伍結合起來，把國際市場本土化和屬地化結合起來，依托高端項目，加大關鍵人才培養(yǎng)力度，同時眼光向外，大力引進企業(yè)緊缺型人才，優(yōu)化員工隊伍結構，滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

作者：劉兵  單位：中國電力建設集團山東電力建設第二工程公司