電力多種經營是指電力企業從事電力生產、經營和電力基本建設的主要流程和環節之外的生產輔助系統和生活后勤服務系統，以及除電力生產、基建以外的二、三產業的生產經營活動。它從so年代開始起步，為主業的減人增效、提高職工的生活和福利待遇、推動主業改革發展發揮了極其重要的作用。當前，多種經營、多種產業已成為電力經濟的“三大支柱”之一，是電力主導產業鏈的延伸和輻射，是電力企業整體發展戰略的重要組成部分。隨著電力體制改革進人“打破壟斷，引人競爭，廠網分開，主輔分離”的新階段，一個政府監管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展”的電力市場體系正在逐步形成。在這一變革過程中，電力多經產業也必然需要解決一個以經濟效益為中心，以市場為導向，同時處理好與主業協調發展的問題。面對嚴酷的市場環境與眾多的競爭對手，本文試著闡述多經企業如何增強市場競爭能力的問題。

一、多種經營企業的現狀

多年來，電力多種經營企業背靠主業，無論從公司規劃，還是各種報表上的數據反映，呈現的都是一片“繁榮”景象。然而，在這“繁榮”景象的背后，還有著深深的優患和不可忽視的問題:

(一)戰略意義的認識不足有的單位領導還沒有把發展多種經營作為電力企業的重要組成部分和深化企業改革、轉換經營機制配套的系統工程來抓，缺乏統籌規劃、統一安排部署。只是把完成目標任務作為經營目標，不注重企業的長期效益和長遠發展，短期行為嚴重，缺乏足夠的積累，發展后勁不足。

(二)過分依教產業，產業基拙不牢主要表現為缺乏競爭和創新意識，缺乏承受風險的能力。長久以來，電力多經企業所取得的發展與業績，大部分或者基本上沒有通過市場化的手段取得，而是依賴于電力主業內部市場的專營帶來該部分市場的壟斷，同時憑借主業電力壟斷地位的影響帶來的外部市場份額。隨著電力體制改革的逐步深入，一旦壟斷被打破，專營的特權被取消，多經企業缺乏競爭力的弱點就將完全暴露于市場之中。

(三)公司制改革沒有完全到位主要表現在決策層、執行層、監督層有的流于形式，三足鼎立的作用沒有充分發揮，機構不夠完善，動作不夠規范，決策不夠充分，監督不夠有力。管理上也有明顯沿用國企管理的舊模式，甚至出現與現代企業制度相悖的行為。多種經營企業與主業不權存在著經濟利益的關系，在經營目標、行政管理等方面，主業又對多種經營企業進行支配與控制。經營目標根據主業的需要確定，經營管理方式根據主業的要求設定，有的甚至照搬主業管理模式來管理多種經營。在這種情況下，多經企業難以成為真正市場意義上的自主經營的主體。實踐證明，這是阻礙多經企業走向市場的一弊端。

(四)產業結構分布單一目前多經的生產范圍主要是圍繞主業的生產、電力材料銷售、兩網改造工程、飲食服務，這幾個方面的經營沒有在激烈的競爭中去尋求新的增長點，在經營管理上還存在很多薄弱環節。多經總收入中電器安裝、電力設備制造和電力器材銷售占的比重很大，而能夠走向市場參與競爭的產品比重不高，具有高科技含量的拳頭產品不多。如電力設備廠、變壓器廠等，兩網改造結束后只能勉強維持，舉步維艱。同時，由局部利益、短期效益驅動形成的投人，又將使多種經營的許多資產隨著效益的終結而沉淀為不良資產，最后成為“食之無味，棄之可惜”的雞肋。

(五)人力資源管理有待改革從事多經產業的人多，素質不高。幾年來，由于主業人員定編控制嚴格，而每年的大中專、技校畢業生、復退軍人和待業子女要安置，導致多經產業人員逐年增加，使多經企業難以承受。從領導和骨干來講，一般是通過挑選的，絕大多數人員在主業是精兵強將，但到了多經后就不那么適應了，有的人思想不平衡，不熱心從事多經工作，有的根本不會從事多經的管理。從職工來講，相當一部分是待業子女，主業挑選后的分流人員，業務素質較低，經營能力較差。在用人方面，多經企業缺乏必要的自主權。

在多經發展前期主要由待業人員、主業富余職工組成，雖然隨著多經企業的發展，外部人才逐步引進，但是多經企業安置主業員工的職能一直沒有減弱，這在一定程度上制約了多經企業的發展，不利于企業自主形成符合自身發展需要的、合理的人才結構。其次，在人員激勵方面，多經與主業之間、多經圣業內部往往存在著多重標準。一方面，主業與多經的員工之間攀比心態嚴重，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了多經企業按照市場化要求構建自身的人員激勵體系;另一方面，在多經企業內部，也正是受到攀比心態的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內部的公平性，也不利于引人和留住人才。

二、應對措施及建議

(一)重新考慮自身定位問題

電力多經企業是特定歷史時期、特殊環境下的產物，其歷史功能與自身定位也經歷了不同的發展階段。開始階段，大多以安置員工、提供獎金福利為特點，主要功能集中在安置富余職工、困難職工家屬，逢年過節為職工提供一些額外福利等等，同時也進行一些簡單的經營性、服務性活動，在這一階段創造經濟效益并不是多經企業的主要目的，然后，在《公司法》頒布前后，公司型的企業相繼成立。

在這一階段，各自為政、攤子小而全、資金少而散是大多數企業的共同特點;另一方面，在日常經營管理上，業務對于主業具有很強的依附性，缺乏自主經營管理的能力與實力。可以說，從一定程度上講，這一階段的電力多經形式上是公司制的企業，但卻并不有具備“獨立經營、自負盈虧”的現代法人特征，缺乏市場化的動作與管理能力。因此，隨著外部政策與市場環境的變化，電力多經企業必須重新思考自身的定位問題。一方面，安置、福利決不是多經企業存在的理由，追求效益與發展才是企業存在與發展的內在動力;另一方面，又必須處理好與主業之間的關系:多經的發展需要依靠主業，但決不能變成依賴主業，不敢闖市場，怕擔風險。在強調市場經濟的今天，應擯棄“依賴主業，依附主業”的觀念，要勇于走向市場、開拓市場，將自身定位于真正的、獨立的市場經濟主體，只有這樣才能真正走上良性發展的道路。

(二)逐步建立集團化管理模式

產權有條件的供電多經企業應加快組建集團公司。因為只有建立企業集團，供電多經企業才能更好地充分發揮企業人、財、物等資源的集約優勢，降低集團內部交易成本，實現供電多經企業產業化經營，公司化運作，法制化管理，促進企業從粗放型管理向集約型管理轉變，更好地樹立企業形象，打造企業品牌，最終實現做大、做強企業的目的。

首先要轉變觀念、堅定實施集團化管理的決心，電力多經企業在人員、資產、經營、管理各個方面，具有天生的紐帶與關聯關系，通過實施集團化管理可以很好的實現協同效應和聚合優勢。可以說通過集團化管理手段，是實現多經企業做大做強的一條捷徑，很多大型企業集團的成功經驗已經充分證明了集團化管理與經營的優勢。

第二，抓住兩條主線，體現集團化管理模式的優勢。對外通過“聚合”組成企業集團和跨行業公司，發揮群體優勢，以規模經營謀求規模效益，實現生產、流通、科技開發、服務相結合的綜合經營，構筑一條龍的生產方式;對內通過“裂變”，劃小企業核算單位，實行專業化大分工生產，多輪驅動，多軌運作，形成分工效應，這樣才能將核心能力轉化為現實的市場競爭優勢。

第三，在實施集團化管理時，應堅持以企業為主體，以資本為紐帶，通過市場來形成，不能靠行政手段勉強湊合，不能盲目求大求全。要在突出主業、增強競爭優勢上下功夫;在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，盡量擺脫大國營、二國營的不利因素的影響，注意處理好集權和分權的關系。

(三)培育自身核心竟爭力

所謂核心競爭能力，是一個企業賴以生存和發展的關鍵要素。它不僅指某種獨特的產品或技術，還包括銷售渠道、顧客服務、顧客群、品牌、資金以及研發能力等等。一個企業不可能擁有所有這些能力，但它必須發展并固化一種不同尋常、難以模仿的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業。

1.確立技術創新在企業中的龍頭地位

具有強勁的產品創新能力，是一個企業具有、保持和發展核心能力的重要保證。電力多經企業開展技術創新具有得天獨厚的優勢，主要表現在:一是充裕的人才優勢為創新提供了技術保障。電力行業屬于技術密集型企業，專業分工細，多學科的技術人員眾多，擁有較強的創新實力;二是充足的資金優勢為創新提供了投資保障;三是天然的壟斷優勢為創新提供了資源保障。因此，電力多經企業要堅持技術領先一步、質量高人一籌、成本低人一塊的立項原則，尋覓市場“盲點”，尋求“大廠不愿干、小廠干不了”的邊緣產品，要善于發現本企業的優勢，以把握企業最佳發展方向，最大限度地減少創新決策給企業帶來的市場風險。要充分利用主業的設備、技術、人才和管理等方面的優勢，積極探索與主營業務相關或與共同市場、共同技術相關的領域，不間斷地開展技術創新工作。

2.確定市場營銷在企業經濟活動中的中心地位

要創造一個保障有力、科學有序的營銷組織和網絡，造就一批高素質的營銷隊伍。一個好的營銷渠道和網絡不僅是企業產品輸出不可缺少的條件，而且可以成為企業重要的競爭優勢，企業決策層應從生產調度的角色中盡快解脫出來，集中精力構建一套高效、專業、具有較強自主性的營銷網絡，加強對網絡建設、市場分析預測、售后服務以及營銷工作指揮與協調等項工作的統籌策劃管理。同時根據國家及行業改革政策、市場信息、企業營銷等現狀，不斷優化公司的營銷組織、營銷網絡和營銷策略，為企業發展提供經營理念。建立一個對市場反映敏捷的全員性全過程的市場運作機制，打破各自為政的部門主義壁壘，把傳統的以職能為中心轉變為以流程為中心，供、產、銷系統形成整體協調、快速反應、共同滿足市場的營銷鏈。

3.確立品牌建設在企業發展中的核心地位

要學習魯能品牌資本化運作的成功經驗，打好電力信用牌。“魯能”作為山東電力集團化發展的一個綜合品牌，最早使用于九十年代初，使用“魯能”商號的企業有100個，已經注冊和正在注冊的“魯能”系列商標126個，現已涵蓋了金融證券、信息通訊、商貿旅游、工業實化、體育文化、礦業開發、房地產和農業等產業，“魯能”品牌已成為集團的巨大無形資產。在電力多經企業如何利用自身積累的優勢和特殊背景上，魯能集團的做法值得我們思考和借鑒。多經企業在品牌的應用開發方面，要重點進行品牌的資本化運作，運用品牌無形資產，發揮品牌效應，帶動電力和多種產業的發展。在對外合作中，或利用品牌作為資本人股，或進行有償轉讓，實現品牌的有形價值，創造品牌效應。

(四)正確應用多元化經營戰略

多元化經營是國內外企業集團普遍采用的一種經營戰略，更是大企業集團發展的重要戰略選擇之一，合理實施多元化經營戰略，可以減少經營風險、擴大經營規模、提高經濟效益，我們應當堅持積極推廣。

一是實施多元化經營要防止“絕對化”。目前，供電多經的電力關聯業務發展空間已經較為有限了，且企業正處在改革、改組、改制的轉型期，今后適當走與電力產品無關聯的“高度多元化經營”新路子就成為供電多經發展的首選。

二是實施多元化經營必須量人量出。企業經營資源剩余是企業多元化經營的前提條件。有的企業在經營資源并不富裕的情況下過早進人多元化經營，即在未具備基本條件下進人目標行業，從而導致多元化經營效益不佳;有的企業雖擁有一定經營資源剩余，但對目標行業了解不多，企業內部缺少應有的準備和積累而急于進入目標行業，表現為“隨風跑”行為，結果虧了，導致企業陷人困境。因此要結合電力企業特點，因地制宜，因時制宜，充分發揮主業的人才、資金、物資、技術、信息、信譽、地理環境優勢，并充分理順多種經營企業與主業企業的關系，多經企業一類是以主業為市場的，即其收人主要來自主業。

另一類是以外部為市場的，其收人基本上來源于電力行業以外。這樣分開之后，第一類企業主要承擔主業減人增效精減下來的富余人員，安置待業人員，提高主業的生活服務，穩定主業職工隊伍，同時接受主業的扶持和享受國家的若干優惠政策;第二類企業要集中選拔精干、素質高的人員，從事跨地區、跨行業的生產經營，同時在收人分配上采取比較靈活的方式，以刺激其快速發展，形成具備實力的多種經營企業。而且這樣分開后，有利于主業和多種經營之間關系的確定，有利于調整分配關系，既可穩定主業，又能促進多種經營發展。

(五)建立有效的激勵機制

建立激勵機制首先應當建立起經營者報酬與企業經營效益成正比關系的分配制度。應突出收人與貢獻、風險掛鉤，體現人力資源價值和知識價值;用工制度上，強化崗位績效考核管理，注重退出機制的建立，以增強職工的危機感和責任感;干部人事政策上，應建立職權利相一致、以及管事和用人既緊密結合又合理制約的新機制。

1.實行經營者年薪制，提高管理者的責任感和事業心對多經企業負責人政治上給待遇，經濟上給保障。確保其有責任就有利益，有壓力就有動力，全面提高他們的主觀能動性和工作積極性。

2.加快用工機制改革，突破人才使用界限應堅持“破論資排輩、立能者居位;破片面求穩、立人盡其才;破任人唯親、立用人唯賢”的三破三立用人觀，實施“職工能進能出、干部能上能下、工資能高能低”的動態管理方法。企業用人全員招聘，按照市場需求配置人才資源。不唯學歷、不唯資歷、不唯地域、不唯身份，憑本事干工作、看能力用人才、唯績效發勞酬。在多經形成生機勃勃、氣象一新的管理新機制。市場的競爭，實際上是人才的競爭，因此必須注重人才的選拔和運用。一是要在主業挑選素質高、事業心強、善經營、懂管理的人才充實到多經工作;二是要從社會、大專院校引進優秀人才，從事市場預測。對現有的職工要加強兩個素質教育，使之增強優患意識和緊迫感，要根據職工的技能特點，合理調整工作崗位，做到人盡其才，另外，還要加大職工素質的考核力度，不符合要求的堅決淘汰。

3.實施經營者持股，風險共擔、利益共存推行經營者持股是企業促進多經發展的一項有益探索，全心全意依靠職工，發動全體干部職工集資興辦企業，其中心就是讓經營者同多經一道同呼吸、共命運、心連心，最大限度地讓他們投身企業、服務多經。

4.加強優秀管理人才的流動多經企業管理人員應和主業管理人員加大交流力度，把優秀人才選拔到多經工作，在提拔任用上與主業人員同等對待，為從事多經管理的人員成長提供良好的發展空間。