一、企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀

截止2014年6月，擁有員工600多人，從性別來看，大部分員工為男性，男性占比達到8成多;從學歷來看，主要以本科及以上為主，占比達到了90%，碩士研究生及以上員工占比38%，人才當量密度達到1.05;從年齡來看，大部分員工比較年輕，這是信息通信類行業(yè)的普遍現(xiàn)象，25歲及以下員工為13%，26歲至30歲員工占比44%，31歲至40歲員工占比為37%，41歲及以上員工為5%;從職稱來看，擁有高級專業(yè)技術職稱的人員占比6%，中級專業(yè)技術職稱的人員占比32%;從專業(yè)結構來看，大部分員工主要集中在計算機類、電氣類、通信類、信息安全類等專業(yè)。

二、企業(yè)人才隊伍建設存在的問題

隨著信通公司規(guī)模快速擴大，人員總數(shù)也快速上漲，五年來將近翻了一番，人才隊伍素質與企業(yè)規(guī)模的不匹配逐漸凸顯，人員結構不夠合理、人才梯隊建設不完備、人力資源有序流動和優(yōu)化乏力等問題亟需解決，亟需變“以量換量”(以人員數(shù)量增加推動業(yè)務量增加)的粗放式管理為“以質取勝”(以人員綜合素質提升市場/行業(yè)地位)的精細化運營。企業(yè)人才隊伍建設存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面。

1.人才隊伍結構不夠合理，人員偏向年輕化

從數(shù)據(jù)來看，信通公司年齡30周歲(含)以下人員占比達到57%，40周歲(含)以下人員占比達到93.7%，50周歲(含)以下人員占比達到95.4%，人員平均年齡僅31周歲，因此公司人才隊伍相對年輕，人才隊伍不穩(wěn)定因素加大。

2.人才梯隊建設不完備，高、精、尖人才缺乏

從數(shù)據(jù)來看，信通公司碩士研究生及以上員工占比38%，中高級專業(yè)技術職稱的人員占比38%(但高級專業(yè)技術職稱的人員占比僅為6%)，可以看出職稱結構整體層次偏低，公司人才隊伍的梯隊存在“斷層”，初級型、單一型的人員比較富余，但高層次、復合型人才相對短缺，技術骨干隊伍亟待加強。

3.人才配置機制不科學，人才缺乏有序流動

信通公司向來重視人才的引進和培養(yǎng)，但在人才配置上，卻相對缺乏科學合理的崗位配置和有序流動，有時造成了人才資源的浪費，不能營造有利于人才脫穎而出的機制環(huán)境。因此企業(yè)經營者要遵循“人崗匹配”原則，選擇最合適的人放到最合適的崗位上，建立平等競爭、有序流動、優(yōu)勝劣汰的崗位競爭機制，從而實現(xiàn)人力資源的合理配置。

4.人才培養(yǎng)機制不完善，考核激勵機制不健全

信息通信行業(yè)的知識、技術、技能和設備日新月異的變化對人才提出了更高的要求，雖說信通公司已經認識到對人才再培養(yǎng)的必要性，但對于如何再培養(yǎng)卻沒有相應的機制支撐，對人才的培養(yǎng)和使用缺乏長遠觀念。在人才考核激勵方面，工作績效考核指標不夠量化，考評方式不夠完善，不利于發(fā)揮和調動人才的積極性和創(chuàng)造性。

三、加強企業(yè)人才隊伍建設的對策

1.創(chuàng)新人才理念，確立人才發(fā)展思路

第一，樹立“人力資源是第一資源”的理念，堅持貫徹落實科學發(fā)展觀，大力實施“人才優(yōu)先發(fā)展”戰(zhàn)略，以優(yōu)化人才隊伍結構和提升隊伍整體素質為主線，以加快高端人才的培養(yǎng)和引進為重點，把人才發(fā)展規(guī)劃納入公司總體發(fā)展規(guī)劃和各級各部門的工作規(guī)劃中持續(xù)推進，對人力資源管理進行重新定位，推動科學化管理進程，做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結構優(yōu)先調整、人才資本優(yōu)先積累、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新。

第二，堅持以人為本，貫徹落實科學人才觀，將優(yōu)秀人才個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司發(fā)展規(guī)劃結合起來，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。堅持改革創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新選人、用人、育人、留人機制，營造有利于人才脫穎而出的機制環(huán)境，充分調動各類優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)新性。堅持培養(yǎng)和引進并用，既要努力培養(yǎng)好現(xiàn)有各類人才，提升核心能力，又要根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，積極引進高層次的優(yōu)秀人才和急需緊缺人才。

2.建立人才管理體制，培養(yǎng)復合型人才

第一，逐步建立結構合理的人才隊伍控制機制，實施“三定”工作(定崗、定編、定員)與戰(zhàn)略目標、收入、產品線“三掛鉤”，保證公司人才隊伍結構均衡發(fā)展。具體有以下兩個方面：一是制定公司《機構編制管理規(guī)范》，提高內設機構管理、編制管理的規(guī)范性、協(xié)同性和有效性;二是逐步建立并完善《勞動用工計劃測算模型》，將業(yè)務部門人員數(shù)與戰(zhàn)略目標、綜合業(yè)績增長率(營業(yè)收入增長率及利潤總額增長率或合同額增長率)、產品線發(fā)展階段、盈利能力水平、產出效率水平等因素進行掛鉤;職能部門人員數(shù)由用工總量、部門使命、部門職責進行確定。

第二，建立平等競爭、有序流動、優(yōu)勝劣汰的崗位競爭機制，健全公司《輪崗管理辦法》，通過內部崗位輪換，營造有利于人才脫穎而出的機制環(huán)境，給員工提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺，促進員工熟悉和掌握相關崗位作業(yè)流程，有效培養(yǎng)復合型人才，進一步優(yōu)化人力資源配置，有效解決結構性缺員。主要可以從三個層面進行崗位輪換：業(yè)務部門間崗位輪崗(營銷部門與事業(yè)部之間、研發(fā)部門與事業(yè)部之間);部門內相關崗位輪崗(研發(fā)、工程實施、項目管理、市場銷售等職位之間);職能部門關鍵性崗位輪崗(如采購、財務等崗位)。

3.完善選拔任用機制，助力人才脫穎而出

第一，轉變人才招聘的思維方式，拓寬工作思路，充分考慮現(xiàn)有人員結構(性別、學歷、專業(yè)、年齡、職稱分布情況)，依據(jù)人崗匹配原則，及時開展內外部招聘、調整人員，確保各部門的人才當量密度在合理范圍內，有效防止員工量增質降。

第二，多渠道多方式實施各類人才引進工程，加大國家青年千人計劃、江蘇省333高層次人才、江蘇省“雙創(chuàng)”人才、國家電網公司“科技領軍人才”等專家人才的引進力度，加大博士等高學歷人才的引進力度，加大教授級高工、高工的引進力度，加大信息系統(tǒng)項目管理師等高級資質的引進力度，確保人才隊伍梯隊中有足夠的高、精、尖人才。

第三，創(chuàng)新優(yōu)秀人才和后備干部的選拔機制，大力推行關鍵崗位競爭上崗制度，將民主推薦專業(yè)拔尖人才和后備干部常態(tài)化，建立“人力資源人才池”，選拔具有良好發(fā)展?jié)摿Φ哪昵嗤緸槲夜窘窈?～5年的重點培養(yǎng)對象，采取各種措施予以重點培養(yǎng)。完善高層次人才“傳幫帶”機制，強制要求高層次人才在規(guī)定時間內須培養(yǎng)下一級技術肯干，培養(yǎng)結果與其年度績效獎金掛鉤。

4.優(yōu)化人才培養(yǎng)機制，促進人才素質提升

第一，建立集團級、公司級、部門級、分部級“四級”培訓體系，發(fā)揮“網絡學堂”、“管理培訓課堂”、“職稱培訓課堂”、“資質培訓課堂”、“新員工培訓課堂”、“崗位技能提升課堂”等“六大”課堂更大的作用。加強職稱管理工作，強化職稱建設考核責任制，提升公司員工總體職稱水平。結合公司市場拓展需求和員工個人職業(yè)通道規(guī)劃，以資質認證為重點，開展針對性培訓，推動員工專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)的持續(xù)提升。

第二，探索與高校、黨校、行政管理學院、管理咨詢公司等建立委托培訓關系，以短期委培的形式，對公司技術骨干、管理骨干、業(yè)務骨干進行相關專業(yè)前沿知識、短板知識的培訓，提高其工作能力和工作前瞻性，使其在各專業(yè)領域成為企業(yè)各項工作的推動力量。

第三，加強對員工職業(yè)生涯通道的管理，充分了解員工的職業(yè)傾向，尋求更有效的培養(yǎng)方式，有意識地、有選擇性地進行培養(yǎng)(包括調整崗位)，提高員工的職業(yè)滿意度，從而最大地激發(fā)員工的自主創(chuàng)新精神，提高對公司的貢獻度。建立專家人才(高級專業(yè)類職位)職業(yè)發(fā)展通道，形成公司級專家、集團級專家、行業(yè)級專家及國家級專家“四級”專家人才梯隊。

5.健全考核激勵機制，激發(fā)人才發(fā)展?jié)撃?/p>

第一，進一步完善績效考核制度，通過考核對人才的招聘、流動與配置、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓的效果進行衡量，同時推進人力資源管理各模塊的良性互動和人才隊伍動態(tài)管理，形成有效的激勵與約束機制，整合各類資源，形成合力，實現(xiàn)員工與企業(yè)同發(fā)展。加大績效考核在人才隊伍建設中的強化作用。明確各部門人員素質提升各階段的考核指標，加強對人才發(fā)展規(guī)劃各項任務目標的督促落實，并列入季度、年度績效考核。

第二，完善內部分配激勵機制，探索管理、技術等生產要素按貢獻參與分配的方式，處理好效率與公平的關系，增大科研成果轉化應用的獎勵比重，培養(yǎng)更多的創(chuàng)新型人才。對創(chuàng)新性人才、科研人才、突出貢獻人才等實行年薪制，或在內部薪酬分配方案中增設特殊貢獻獎，體現(xiàn)分配向關鍵人才傾斜。

四、結語

綜上所述，構建一支服務于一流信息通信類現(xiàn)代公司的人才隊伍是一項系統(tǒng)工程，它涵蓋人才規(guī)劃、人才引進、人才配置、人才培養(yǎng)、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)不斷地加強人力資源管理，不斷改革、創(chuàng)新和突破，形成多層次、全方位、系統(tǒng)化、制度化的人力資源管理體系，營造有利于人才脫穎而出的機制環(huán)境，為保障公司可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的人才保障和智力支撐。

作者：藍麗娟 單位：南京南瑞集團公司信息通信技術分公司