一、前言

目前我國的電力體制改革在不斷地深化，尤其是一些國有的電力企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的改變。投資的主體變得多元化、管理步入了國際化的進程、供求市場化、技術也正在飛速的進步、制度和市場正在加速的變化過程當中。新時代的企業(yè)競爭，歸咎于人才的競爭，這就導致了企業(yè)人力資源管理工作在電力企業(yè)日后的經(jīng)營及發(fā)展中都將發(fā)揮越來越重要的作用。現(xiàn)在，競爭日益激烈，發(fā)展電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略目標逐漸成為電力行業(yè)發(fā)展的新方向。只有企業(yè)有足夠多的優(yōu)秀人才，才可能會有一個良好的發(fā)展，這個是提高企業(yè)本身競爭力的一種方式。

二、現(xiàn)在我國電力企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理當中存在的一些問題

(一)人力資源管理的變革不夠徹底

雖然說現(xiàn)在我國已經(jīng)有很多的電力企業(yè)對其企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門進行了不同程度的改革，但是經(jīng)過改革之后對企業(yè)沒有帶來全方位的改善，尤其是在管理人員的管理思想、管理方式以及管理方法這三方面的改善并不是很明顯。隨著電力企業(yè)改革體制的進一步深入，同時，為了能夠充分的適應我國市場經(jīng)濟的需要，以及能夠把企業(yè)建設成為一個現(xiàn)代化的大企業(yè)，許多的大企業(yè)已經(jīng)把原來用了很多年的在人力資源管理當中的運用名稱進行了改變，比如原來經(jīng)常用到的勞動人事部，現(xiàn)在已經(jīng)改名為人力資源部了，原來在企業(yè)勞動人事部擔任科長，或者部長職位的管理干部也就很自然的變成了現(xiàn)在的人力資源部的部長或者是人事部經(jīng)理了，這個職位的變動可以說僅僅是名稱上的變動，其管理的內(nèi)容還是和原來相同的

(二)電力企業(yè)在具體的人力管理當中沒有很好地機制

現(xiàn)在，電力企業(yè)中對員工的激勵以及約束制度不是很完善，員工的工資收入和企業(yè)的效益沒有多大的關系，這樣員工在進行工作的時候就不會有高昂的激情了，因為他們付出的和他們得到的回報沒有成正比，企業(yè)的分配形式比較單一，在原來計劃經(jīng)濟時候就存在的平均主義以及“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，這對企業(yè)職工的工作熱情打擊會很大，如果企業(yè)員工對自己的工作沒有一點熱情的話，那么企業(yè)的效益肯定會降下來，這樣企業(yè)就會慢慢地走向衰敗。

(三)企業(yè)的用人機制不是很靈活

現(xiàn)在很多企業(yè)的用人制度都非常的死板，企業(yè)內(nèi)部人員流動性很差，在進行人員調(diào)動的時候非常的復雜。企業(yè)在用人的選擇方面主要決定權是在企業(yè)的管理人員手中，企業(yè)的人力資源部門說這個人可以用，這個人就可以在企業(yè)任職，如果企業(yè)的人力資源部門說這個人不能夠勝任企業(yè)的這個職位，那么這個人要么貶職，或者是直接離職。電力行業(yè)和其他的行業(yè)比起來這種現(xiàn)象更為嚴重，因為電力行業(yè)屬于是一個比較特殊的行業(yè)，員工的工作情況和企業(yè)的效益聯(lián)系不是很緊密，所以，在電力企業(yè)的人力資源管理當中存在這樣一種情況，那就是員工進入企業(yè)之后基本就是鐵飯碗，基本上沒有辭退的員工，在企業(yè)當中只要你不犯什么大的錯誤肯定在職位上會直線上升。

(四)電力企業(yè)沒有非常完善的員工獎勵制度

電力企業(yè)對員工的績效審核方面手段比較單一，這種方法不能夠充分的把績效的考核功能發(fā)揮出來。最近這幾年來，企業(yè)的改革步伐正在逐漸的加快著，并且改革的力度也在不斷的加強，對員工的績效考核問題成為了每個企業(yè)都比較關心的問題。當然，電力企業(yè)也因其工作的特殊性，在進行績效考核的時候沒有比較科學的手段以及好的方法，在進行績效考核的過程中經(jīng)常會走入誤區(qū)，這樣員工的績效就不能夠正確的發(fā)放到每位員工的手中，員工在之后的工作當中就不會一直處于一個非常積極的態(tài)度，現(xiàn)在企業(yè)進行績效考核主要是通過兩種方式進行的，那就是企業(yè)領導的決定以及企業(yè)所有人員的內(nèi)部民主投票，這兩種方法都有著弊端，第一，領導決斷的時候肯定會摻雜一些私人的感情進去，這樣對員工來說就會不公平，結果出來之后員工就會意識到是因為自己和領導關系不好才沒有得到應有的績效考核，員工們就會產(chǎn)生出一種積極討好上司的想法，不能夠全身心的投入到工作中去，第二，民主評議也存在這缺點比如說片面性以及不記名投票可能出現(xiàn)的結果，員工們關系好的會互相投票這樣那些本來做得很好的員工，如果他們和其他的員工關系不是很好的話那么他們也得不到他們應該得到的，這就會挫傷那些比較優(yōu)秀的員工的工作積極性，而且還容易讓員工之間的矛盾愈演愈烈，這樣企業(yè)的內(nèi)部安定團結就有需要去處理了。

三、電力企業(yè)對人力資源管理部門發(fā)展的一些策略

(一)加大對人力資源部門培訓工作的管理與投入

一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否和這個企業(yè)的培訓力度是有很大關系的，企業(yè)通過培訓的形式對企業(yè)的人力資源進行開發(fā)，這是對人力資源部門進行開發(fā)的一個非常重要的方式，是一個企業(yè)培養(yǎng)人才的基地，是構建起專屬于企業(yè)的企業(yè)文化以及實現(xiàn)企業(yè)的價值的一個非常重要的措施。培訓是一個開發(fā)性質(zhì)的活動，培訓雖然不能夠直接對生產(chǎn)有什么好的影響但是對員工的素質(zhì)教育以及員工對企業(yè)產(chǎn)品的了解程度都會有一個非常大的提高，培訓工作可以說是對生產(chǎn)有著非常大的促進作用，可以推動勞動力從事生產(chǎn)的能力，不斷提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。培訓工作是一個花費比較大的項目，而且，在短期內(nèi)不能夠看到明顯的效果，也就是說不能夠看到投入的回報，但是和培訓所花費的那些費用比起來，企業(yè)的長期回報要明顯的高于企業(yè)的培訓費用，因為培訓只是在一段時間之內(nèi)進行的，但是企業(yè)的生產(chǎn)是長時間進行的，經(jīng)過培訓之后的工作人員在今后的生產(chǎn)過程當中，會應用到企業(yè)培訓的內(nèi)容，會提高生產(chǎn)率、降低廢品率以及能夠對機器有一個更好的保護，這樣看來企業(yè)通過培訓工作取得的長期的效益是非常巨大的，較之之前的培訓費用來說可謂是九牛一毛。因此，一個好的企業(yè)一定要把培訓的地位明確化，不能夠吝惜一時的培訓費用而不去對企業(yè)的工作人員進行培訓。

企業(yè)一定要把人力資源部門的開發(fā)培訓工作當做是企業(yè)經(jīng)營的一個非常重要的內(nèi)容，一定要把開發(fā)培訓的管理工作做好，第一，每位員工應該在所在的職務方面進行一個簡單的分析，然后，再去參加企業(yè)組織的培訓;第二，企業(yè)應該把對每個員工的培訓工作和對員工的能力開發(fā)工作有機的結合在一起，只有這樣企業(yè)組織的培訓工作才能夠取得更好的效果;第三，對每位員工的培訓一定要結合企業(yè)中的人力資源部門的現(xiàn)實狀況，以及，企業(yè)每年的發(fā)展計劃，并通過這些內(nèi)容，制定出企業(yè)具體的培訓計劃，然后，把這些計劃有組織的落實下來;第四，在對員工進行培訓工作之后，企業(yè)還應該進行對員工經(jīng)過培訓之后的效果評估，同時，還應該去調(diào)查員工對這次培訓有哪些意見或者是建議，企業(yè)應該在保證培訓效果的同時，不斷地完善培訓工作，因為企業(yè)的培訓工作是一項長期的工作。

我們可以了解到，那些在國外或者是國內(nèi)發(fā)展的比較好的企業(yè)，對企業(yè)培訓工作都是非常重視的，甚至還有一些企業(yè)的人以資源部門的主要工作就是對員工進行培訓工作，以及對員工的素質(zhì)進行提高的工作，這些企業(yè)是把培訓工作當成了企業(yè)的戰(zhàn)略任務之一，真正的把培訓工作劃歸到企業(yè)的經(jīng)營和管理當中去。德國的電子巨鱷西門子電子有限企業(yè)，對企業(yè)員工進行培訓工作的座右銘是：“培訓工作可以保障企業(yè)的發(fā)展前景。”從這里就可以看出來培訓工作不僅僅是對企業(yè)員工素質(zhì)和能力的一種提高，培訓工作還可以把企業(yè)員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展有機的結合到一塊，最后還可以把那些優(yōu)秀的人才吸引進企業(yè)，因為這些優(yōu)秀的人才覺得在這里可以得到更好地發(fā)展，能夠學到更多的東西。每個企業(yè)進行系統(tǒng)的培訓的主要任務就是要提高企業(yè)人力方面的力量，這樣才能夠更好地去適應這個現(xiàn)代化越來越發(fā)達的社會的發(fā)展要求，也就是提高企業(yè)在市場當中的競爭力，自然而然的就可以提高企業(yè)的生存空間以及發(fā)展空間。

(二)引入比較激烈的人才競爭模式

企業(yè)應該能夠引進比較激烈的競爭機制、采取優(yōu)勝劣汰的辦法、讓所有的員工都去參與到競爭當中去。打破原有的干部和工人的身份，以及部門之間的界限;企業(yè)對內(nèi)部的所有的崗位都應該能夠制定出這個崗位的工作標準、相應的技術標準、員工上崗的條件等問題，只要是符合這些條件的員工或者是一線的員工，都可以參與到這個崗位的競爭當中去，那些通過崗位考核的員工，再進行綜合的對比，找出最合適這個崗位的人才去這個崗位上崗，通過對這些員工的綜合培訓制定出特定的機制，這些機制的內(nèi)容主要體現(xiàn)的是對所有的員工能夠有一個比較公平、公正、公開的平臺去工作，這樣可以讓企業(yè)的每個崗位都可以變成開放式的崗位，每個符合要求的員工，都可以去競爭自己喜歡的崗位，這種競爭的氣氛創(chuàng)造好了之后就可以讓企業(yè)有一個非常好的形式，讓那些真正優(yōu)秀的人才去到最合適的崗位工作，這樣企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展機會，員工也可以有一個更好的發(fā)展，同時企業(yè)的工作人員也會更加積極地去投入到工作當中去，這樣可以有效提高企業(yè)的競爭力。電力企業(yè)對人員的分配應該采用的創(chuàng)新的競爭管理方式，其次，就是企業(yè)的管理體制、管理對象以及經(jīng)營目標的特點也要重點在人員的配置過程中加以突出，針對個人去做某個事的情況依然還存在，防止企業(yè)的結構臃腫，鼓勵職工通過自身工作能力的提高來實現(xiàn)工資的不斷上升。

(三)根據(jù)每個崗位的不同去創(chuàng)造不同的業(yè)績考核標準

企業(yè)應該根據(jù)每個崗位的不同需要去制定出不同的績效考核標準。根據(jù)這些不同的考核項目的，對進行考核的員工的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、崗位的具體職責以及能夠適應這個崗位的能力、工作條件等問題進行進一步的研究，通過這些問題的了解確定出最后的考核標準，這樣就能夠體現(xiàn)出不同的工作崗位的不同的需求，并在這些已經(jīng)制定好的標準上使用量化的標準去要求每一位員工，這樣能夠減少員工的主觀能動性以及工作時間的隨意性了，在進行績效考核的時候應該能夠科學、真實的去評判每一位在職員工的應有績效考核標準，每位員工的考核結果應該和相應部門上報的相關績效去確定;企業(yè)應該及時的去把考核的結果有效地進行一個反饋，如果企業(yè)知識簡單的對員工進行考核而不去把已經(jīng)考核完成的結果進行一個反饋的話，那么這個考核就是去了它原本的對員工的激勵、培訓功能以及獎懲功能了，企業(yè)可以通過對員工的反饋工作去推進企業(yè)內(nèi)部上下級之間的共同合作，并能夠幫助每一位員工找到自己在這個企業(yè)當中的職業(yè)定位，以及在之后的工作當中應該努力的方向，使其不斷成長。

人力資源管理的內(nèi)容以及管理的方式要根據(jù)勞動人事部制定的全新方法，在對不同職位職工考核的過程中堅持以工作效率為中心的原則，把所有的工作人員都看成是管理人員管理的對象，通過一些制度以及物質(zhì)刺激的方法進行管理，從真正意義上的把現(xiàn)代的人力資源管理中的以人為本體現(xiàn)出來。考核的辦法就是職工工作的方向標準，通過設置科學合理的考核方法，職工的工作熱情將被大大激發(fā)，促進自身工作能力的提高，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。

四、結束語

總而言之，企業(yè)的人力資源部門的管理理念，以及水平的不同都會對企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展速度有一個非常重要的影響。企業(yè)經(jīng)營的成敗不僅僅是靠企業(yè)目前有多少資金、設備來評判的，企業(yè)成功的關鍵是看企業(yè)是否已經(jīng)掌握了比較有效的管理方法、能否利用企業(yè)內(nèi)部目前已經(jīng)有的資源去提高企業(yè)工作人員的素質(zhì)。企業(yè)的人力資源部門應樹立起一個尊重員工、尊重員工提出來的每一條建議或意見、有效地對員工進行適當?shù)拈_發(fā)以及利用，只要能夠充分的把員工的工作積極性以及主觀能動性調(diào)動出來，讓員工在讓企業(yè)中有一個更好的發(fā)展空間，這樣企業(yè)才能夠在不斷變換的社會中快速發(fā)展、成長。

本文作者:任暉 工作單位:黑龍江省電力有限公司牡丹江水力發(fā)電總廠