從2017年10月開始，國網公司以“印發885號文件的形式”啟動了綜合能源服務業務。2018年，“綜合能源服務”一詞紅遍能源界，國網、南網、央企發電集團、石油石化、京燃深燃新奧等燃氣企業紛紛轉型，電建、設計等單位也紛紛內設專業部門配合投資單位跟進，尤以國網為甚，那實際結果如何呢？據北極星電力網站新聞透露，國網公司2018年綜合能源服務收入實現49億元，收入增長133%。2019年、2020年目標定為95億元、190億元。面對如此，痛點和與之對應良策在哪？

 

 

 

 

綜合能源服務以用戶價值為導向，同步提供綠色電力，燃氣，供水，供熱，并為客戶提供節能服務和智慧增值服務。國網公司綜合能源服務戰略是在電改持續加速的背景下制定的，傳統電網業務由“購售電差”轉由“輸配電成本監審+合理收益”模式，營業收入將潛在達到天花板，隨著增量配網遍地深入推進，客戶量流失壓力將逐步驟增，傳統電網企業與我國傳統通信行業有些類似，綜合能源服務轉型是自我革新之路，而非提高用戶價值，尤其是用戶的能源使用成本價值、設備全壽命周期的運營價值以及用戶的便利性、舒適性和體驗性價值。這可能在根源上致使國網公司在頂層設計上的相關政策不夠接地氣，這將是很有興趣的話題，值得后期跟蹤觀察。

 

 

1.國網公司現有條塊管理體制為痛點的根源，公司內部一體化政策未理順，“放管服”政策仍不足。我國相關能源監管規定，電網企業開展競爭性售電等業務需與供電業務隔離，尤其是競爭性售電業務涉及的人、財、辦公地點、信息等與供電業務隔離，并需建立競爭性業務工作規范，促進市場公平競爭，規避利用主業資源開展市場業務的情形。基于上述文件及規定，國網公司在綜合能源服務體系拓展上可能存在”始終猶抱琵琶半遮面”態度，遮掩態度下必然政策打折，空有工作策略和工作指引，但工作保障支持力度不足。

 

2.以考核為導向，基礎單位必然刀走偏鋒，客戶價值與目標導向不夠清晰，對應策略子彈供應不足。國網公司下屬單位較去年已在機構設置、人員編制、經營決策、資質能力等方面有了較大進步，然目前觀察，除了第三方培訓機構業績有了新的明顯增長點外，從事綜合能源服務的國網單位和企業員工受業績指標考核壓力反而更焦慮。基層單位的痛點是空有指標，沒有明確落地的工作方向，單機構人員不足以支撐業務開拓、沒有所謂核心的暖通規劃設計能力、個別項目決策權限不足、項目風險管控經驗欠缺、年度考核指標壓力大、年度獎懲機制不足等，尤其與主業、科研、金融、裝備等同行比較壓力感受不同。一句話總結，因未有明確的成熟技術并通過適宜場景去打造具有示范性的項目落地，大都存有“心態恐慌”的情形。

 

 

客戶痛點來源于市場需求，受客戶的用能性質、生產工序、地域分布和管理方式等限制，綜合能源服務需求千差萬別。電網等能源企業期望短短三年內有跨越式發展，一到兩年內拿到所有的甚至是行業的能源使用特點，這是否從一切從實際出發，實事求是的工作態度暫且不提，但路途還是有較大的困難。我們抽象來看，雖然用戶用能量有較大差異，但用戶都期望需要的是能夠提供穩定、可靠、經濟、便利的服務，對于大用戶來說，更期望減低能源費、運營費及設備采購費，期望電網等能源企業能夠快速提供報裝供能服務，最好提供配套融資服務；對于普通居民來說，可能更期望有更好的用電套餐，有更透明、安全和便利的用電體驗。

 

 

如上所述，傳統電網企業由于歷年來的電力壟斷優勢積累了大量優質客戶和營銷資源，并獲得用戶較高的信任感。國網公司品牌優勢深入到廣大居民心中，但是如何通過壟斷積累下的核心資源轉化為核心競爭力，并供電網企業所屬綜合能源服務單位所用呢？基于當下實際，可能的探索路徑：

 

1.整合資源，形成合力。資源整合需要一個統籌運作的過程，小到一個單位，大到一個系統。作為牽頭綜合能源服務業務的負責人，需凝神聚力，保持定力，集中解決一個或數個核心目標，切勿一口氣吃個胖子，貪大求全。在現有體制下，受經營高管層崗位績效考核，必然會以考核為導向，這樣會驅使一個一個的執行機構去綁定自身短期利益，偏離初心，結果反而欲速則不達。市場需求雖自下而上，但頂層設計執行從上而下應更妥些，通過三級或四級子公司去嘗試改變上級公司主要負責人的想法存在現實困難，省級公司負責人首要責任是守土有責，保障地區主營業務平穩、安全，怎么降低今年政府工作報告提出得電價再降10%的工作任務？全年安全穩定運行且無人身傷害事件才值得更關注，相對還是較難顧慮到綜合能源服務的市場份額。

 

2.保持開發共享的合作態度。在電信行業，當國務院提出“提速降費”要求時（與國務院提出的降低一般工商業電價10%極其相似），國內三大電信運營商紛紛舉起改革大旗，開展互聯網化業務改造，體制去電信化，內容互聯網化，產品開發運營一體化，運營輕質資產化，三大運營商主動擁抱互聯網，提高終端產品和服務創新能力，方才促成電信運營商經營模式向互聯網模式轉變，也正是基于此探索方才挖掘出用戶新的需求，流量業務年均直線增長30%，正向循環繼續探索出云計算、大數據等為用戶更實用的流量套餐服務。

 

與其類比，國網公司每個省都有綜合能源公司（或分中心等），每個單位都夾在傳統電網業務和集體企業之間，也在與集體企業拼工程業績、拼資質、拼項目人員，等拼咨詢、設計資質，目前工作明細未形成合力，業務同質化明顯，在本區域內，整合上述單位優勢，開放共享也許是便捷出路。

 

3.資源整合，不要從零起步，順勢而為，有為有位。建議綜合能源服務產業初期以實際項目為基礎，整合資源，具體省級綜合能源公司可以與地市公司、地市三產集體企業聯合合作，創新商務模式。創新商務模式非一句空話，這是調動廣大員工的內在源泉，探索由省級綜合能源公司提供綜合能源解決方案并投資，由地市三產集體企業優先承接市場化的施工和運行維護等業務，地市公司開展信息前端支撐匯總并進行初步篩選，業績優先考慮采取“雙算”原則核定，規避同質化競爭。

 

綜合能源服務產業中期市場宜采用引入多家供能商、用戶、設備制造、設計、施工等單位，構建國家電網“綜合能源服務體系”。在“綜合能源服務體系”這條鏈上，需能直接提出幫助產業鏈上的企業解決問題，根據其需求自動分配對接研發企業、設備商、設計單位、第三方咨詢機構、施工單位和運維單位等，解決用戶的問題，更直接講就是降低用戶解決問題的成本，提升用戶解決問題過程中的體驗，同時，反之促成有競爭力的設計、建設、設備、運維等企業脫穎而出，尋求到各自的商業價值。

 

綜合能源服務產業后期市場是朝向生態圈邁進。不要談情懷，不要談趨勢，不要說“生態、平臺、化學反應”之類的大詞，綜合能源服務就說你干了什么產品，給什么人解決了什么問題。各類企業和用戶在聯合共享圈內達到一定數量時，尤其是國網級的節能服務公司介入，用戶能在能源及其延伸領域獲得滿足和體驗感的同時，進一步在應用過程中又被激活更豐富的需求，同步引入更多第三方服務商，融入到用戶生活的方方面面，打造共榮共享共建的能源生態圈。

 

 

1.綜合能源服務在國外沒有符合科學標準的統一定義，綜合能源供應只是基礎，核心在于服務，服務品質和效率的高低才是競爭力。

 

2.綜合能源服務在國網體系內推動發展，目前還是受到很多制約因素，結合工作實際，以利潤或營收為統一考核尺度，可能導致發展方向出現較大偏差。建議統一建立“國網系綜合能源服務體系”，建立統一產品庫和案例庫，支撐“綜合能源服務產業鏈”。

 

3.建議結合地市公司和三產集體企業屬地優勢，以工作協同指標、以承建國網級綜合能源公司或省級綜合能源公司建設或運維合同額區別對待，可能更加激發企業內在活力。

 

4.提出綜合能源服務產業初期、中期和后期的市場特點及應對策略。筆者期望的是大能源生態圈的建設，在這個生態系統的所有參與者都能夠跟行業龍頭企業們一起制定規則，并且在這個規則下不斷進化。

 

目前看，國網公司走向綜合能源服務也好，泛在電力物聯網業務也罷，轉變思想意識，形成合力出拳是當下最需要做的……您說呢？

 

原標題:傳統電網企業綜合能源服務的痛點與創新點