中石化信息化：合理設(shè)計(jì)+量體裁衣

2014-06-04 16:54:54 大云網(wǎng)　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

信息化規(guī)劃就是一種預(yù)測(cè)，需要對(duì)歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律都有所了解，還要具備將其綜合起來的能力?！　∥覈?guó)大型石油石化企業(yè)本身就是一個(gè)高凝聚力的整體，它們有著高度的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這種高度的統(tǒng)一體現(xiàn)在管理、規(guī)

信息化規(guī)劃就是一種預(yù)測(cè)，需要對(duì)歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律都有所了解，還要具備將其綜合起來的能力。

　　我國(guó)大型石油石化企業(yè)本身就是一個(gè)高凝聚力的整體，它們有著高度的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這種高度的統(tǒng)一體現(xiàn)在管理、規(guī)劃以及標(biāo)準(zhǔn)等很多方面。在IT方面也不例外。在外界看來，中國(guó)的石油石化行業(yè)對(duì)IT的整體規(guī)劃重視程度不夠，早期的建設(shè)沒有在統(tǒng)一的規(guī)劃下進(jìn)行，中國(guó)石油化工股份有限公司副總工程師吳正宏說，自己作為這個(gè)行業(yè)中的一分子，對(duì)這一說法并不認(rèn)同。這是外界對(duì)中石化乃至石油行業(yè)信息化建設(shè)的一種誤讀。

　　做規(guī)劃像看著后視鏡開車

　　吳正宏是1984年從燕山石化來到總部工作的，那時(shí)中石化剛剛成立總公司不久，從各地抽調(diào)了一批工作人員。他來到總部之后參與進(jìn)行的第一件事就是搞規(guī)劃和系統(tǒng)分析。那時(shí)的信息系統(tǒng)還叫計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，吳正宏等人的工作就是規(guī)劃未來計(jì)算機(jī)要做的工作，包括生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、物資供應(yīng)等各個(gè)方面，都需要哪些應(yīng)用系統(tǒng)。他們把規(guī)劃作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，也從中總結(jié)出不少規(guī)律。

　　比如在新系統(tǒng)建設(shè)的調(diào)研過程中，他們發(fā)現(xiàn)煉化企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)基本一致，不管是在撫順、大連還是茂名，是新廠還是老廠，在南方或是北方，業(yè)務(wù)模式基本上沒有差別，業(yè)務(wù)主線和信息系統(tǒng)的功能架構(gòu)也都一樣。

　　但在規(guī)劃初期，做規(guī)劃需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，尤其是像中石化這樣的特大型企業(yè)，需要一兩年的時(shí)間才能摸透它。業(yè)務(wù)模式不斷變化，IT技術(shù)不斷變化，市場(chǎng)形態(tài)也在不斷變化，這些都給信息系統(tǒng)建設(shè)提出了動(dòng)態(tài)需求。

　　如果按照一開始的設(shè)計(jì)思想一成不變地實(shí)施，往往跟不上變化，所以他們當(dāng)時(shí)總結(jié)出很重要的一條原則—規(guī)劃宜粗不宜細(xì)。規(guī)劃要做，但不能定得太細(xì)，如果規(guī)定太刻板，那么在漫長(zhǎng)的實(shí)施過程中可能會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)什么都變了，所以，要不斷適應(yīng)內(nèi)部和外部發(fā)生的變化。這在外界看來，自己推翻計(jì)劃，很可能是計(jì)劃制定錯(cuò)誤或是實(shí)施失敗了。

　　吳正宏說，現(xiàn)在要推測(cè)三五年以后的業(yè)務(wù)需求和變化，規(guī)劃本身就是一種預(yù)見。他們內(nèi)部有種說法：按照預(yù)測(cè)做事，就像看著后視鏡開車一樣，誰也看不到未來的狀況，只能根據(jù)發(fā)生過的和正在發(fā)生的狀況預(yù)見未來。信息化規(guī)劃就是一種預(yù)測(cè)，需要對(duì)歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律都有所了解，還要具備將其綜合起來的一種能力，這種能力的形成不是一蹴而就的，它本身也是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。

　　不為外人所知的規(guī)劃

　　中石化的IT隊(duì)伍在信息化的建設(shè)中也逐漸走向成熟。20世紀(jì)80年代，一個(gè)IT部門只有幾臺(tái)三五萬元的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在IT部門動(dòng)輒就管理著上億元的IT資產(chǎn)，工具、手段、技術(shù)、操作平臺(tái)都發(fā)生了革命性的變化。當(dāng)時(shí)他們誰也沒有建設(shè)全面大系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，受到人員技術(shù)能力和認(rèn)識(shí)水平的限制，面對(duì)一個(gè)快速變化的環(huán)境，不可能也沒有必要把未來要做的事百分之百都囊括其中，并解釋清楚。

　　預(yù)測(cè)畢竟是有風(fēng)險(xiǎn)的，那時(shí)的IT工作者不可能具備21世紀(jì)的眼光和技術(shù)水平，要拿出一個(gè)20年以后仍然毫無破綻的規(guī)劃，吳正宏說，這本身也不太現(xiàn)實(shí)。就連近年來進(jìn)行的五年規(guī)劃，等五年時(shí)間過去之后，往往也會(huì)看到現(xiàn)實(shí)狀況和當(dāng)初的預(yù)測(cè)存在著較大的差異。

　　對(duì)于外界所認(rèn)為的”早期的油田信息化建設(shè)都缺乏統(tǒng)一規(guī)劃“，吳正宏笑著糾正了這種看法。他說：”從1984年我進(jìn)入中石化總部直到現(xiàn)在，中石化一直在做規(guī)劃，其間不斷地調(diào)整，除了五年規(guī)劃，還有三年規(guī)劃，除了整體規(guī)劃，還有專項(xiàng)規(guī)劃，比如ERP、MES、電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等每個(gè)項(xiàng)目都有規(guī)劃。這些都不為外人所知，在外界看來，我們似乎一直在悶著頭做事，很少抬頭看路，其實(shí)不然，像中石化這樣的大型企業(yè)必然會(huì)有規(guī)劃。“

　　但即便是大型企業(yè)，統(tǒng)一規(guī)劃也是有層次的。一級(jí)法人不可能把所有的業(yè)務(wù)都攥在自己手里，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、行政等領(lǐng)域，各級(jí)都有各自的分工。經(jīng)常有人問吳正宏，中石化的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)怎么管IT？是上面統(tǒng)一管理，還是交由企業(yè)自理？都不盡然。他說，每一層都有自己的分工，互相之間的劃分和聯(lián)系都很清晰，在不同的歷史階段分工也都不同。

　　信息化打造扁平化管理

　　1998年，重組后的中國(guó)石油化工集團(tuán)公司成為集油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售上中下游一體化供應(yīng)鏈完整的大公司。2000年2月，中國(guó)石化集團(tuán)公司全面推進(jìn)整體重組改制，成立了中國(guó)石油化工股份公司。

　　2000年10月和2001年8月，中石化股份公司又先后在紐約、香港、倫敦和上海上市。目前，中石化擁有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位。

　　股份制改革和上市對(duì)中石化的企業(yè)管理模式、流程和信息化手段提出了更高的要求。國(guó)際石油石化公司也在進(jìn)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)技術(shù)革新手段和理念的不斷涌現(xiàn)，都給中石化這樣的特大型企業(yè)帶來了如何用信息技術(shù)改造、提升石化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化的重要課題。

　　從1998年改組以后，中石化加大了集團(tuán)化管理力度，設(shè)立了煉油事業(yè)部、化工事業(yè)部、銷售事業(yè)部。2000年成立股份公司后，又將原有子公司通過股權(quán)改變納入股份公司分公司，整個(gè)公司的管理方式趨于扁平化，改革重組也使中石化成為集油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售公司上下游一體化供應(yīng)鏈完整的大公司，形成了原油的采購(gòu)、生產(chǎn)、加工、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售、成品油銷售一條龍供應(yīng)鏈體系。

　　中石化上下游供應(yīng)鏈一體化后對(duì)信息化提出了更高的要求，要打造統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)、統(tǒng)一的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)、電子商務(wù)，連ERP系統(tǒng)也進(jìn)行整體規(guī)劃。

　　吳正宏介紹說，中石化的ERP建設(shè)，僅規(guī)劃和試點(diǎn)前前后后加在一起就有3年的時(shí)間。從2000年～2001年，這一年多的時(shí)間都在搞規(guī)劃，和咨詢公司磕磕碰碰，花了很多代價(jià)，也做出了很多努力。接下來推行試點(diǎn)方案又進(jìn)行了一年多，從中逐漸摸出經(jīng)驗(yàn)，怎么把國(guó)外的軟件和平臺(tái)與自己的企業(yè)管理相結(jié)合，各自的特點(diǎn)是什么，怎么結(jié)合能夠發(fā)揮作用。中石化花了近三年的時(shí)間總結(jié)出一套規(guī)律和模版，形成了自己的方法論，開始進(jìn)行小范圍的推廣。

　　信息化沒有捷徑

　　2001年8月，鎮(zhèn)海煉化、儀征化纖、江蘇石油和天津石油這四家企業(yè)被選中作為首批 ERP項(xiàng)目試點(diǎn)企業(yè)。為什么是這四家？因?yàn)樗鼈兇砹?種不同類型的企業(yè)：一家煉油企業(yè)、一家化工企業(yè)、一家省級(jí)石油公司、一家直轄市級(jí)石油公司，經(jīng)過一年多的努力，這些試點(diǎn)企業(yè)先后成功上線運(yùn)行。

　　2002年底，首批ERP試點(diǎn)成功，試驗(yàn)成果又推廣至接下來的第二批7家企業(yè)，以及第三批的13家企業(yè)中去，就這樣逐步推廣和擴(kuò)大范圍，ERP建設(shè)的模板和方法論，以及信息化建設(shè)的隊(duì)伍都從中一步步得到完善和發(fā)展。

　　吳正宏說，這也能看出中石化做事有板有眼，像ERP這樣的大型推廣型項(xiàng)目需要先在可控范圍內(nèi)摸清規(guī)律，進(jìn)行試驗(yàn)和驗(yàn)證；第二步是在理論基礎(chǔ)上進(jìn)行試點(diǎn)，一般是兩至三個(gè)點(diǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)試驗(yàn)點(diǎn)必然存在偶然性，兩三個(gè)點(diǎn)也可以看出差異，找出規(guī)律；第三步是在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行小范圍推廣，在這種試驗(yàn)性推廣同時(shí)也是在完善方法、鍛煉隊(duì)伍、形成標(biāo)準(zhǔn)；最后進(jìn)入大規(guī)模推廣時(shí)期，分期分批全面完成項(xiàng)目實(shí)施。

　　這樣做最大的兩個(gè)好處是：首先，IT人員從中得以成長(zhǎng)，因?yàn)樗麄兡軌颡?dú)立地從頭到尾實(shí)施一兩個(gè)項(xiàng)目；二是積累了批量推廣的經(jīng)驗(yàn)，自然也能總結(jié)出實(shí)施的規(guī)范化的工作流程和程序。

　　之所以大力推廣ERP建設(shè)，除了滿足集中、規(guī)范、透明的管理要求外，很重要的一點(diǎn)就是，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念、管理方式和管理思想。

　　中石化在推廣ERP時(shí)還有一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)牽頭，專門指導(dǎo)工作的開展，以信息管理部為牽頭單位，與其他部門組成項(xiàng)目組共同推進(jìn)項(xiàng)目。在ERP推進(jìn)過程中，中石化也促進(jìn)了自身的體制改革，提高了管理水平。

　　從這些年的發(fā)展來看，中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)的管理模式在逐漸靠近，特別是大型企業(yè)的管理，就像做規(guī)劃有規(guī)律一樣，管理也有規(guī)律。

　　中國(guó)有自己的國(guó)情，如果生搬硬套很容易就流于失敗，如何吃透國(guó)外的理念，將中國(guó)企業(yè)的管理理念與國(guó)外企業(yè)的管理模式結(jié)合起來，這是經(jīng)驗(yàn)和方法論，也是一種創(chuàng)新和技巧。

　　吳正宏說，信息化沒有捷徑可以走，不接受國(guó)外理念自己橫沖直撞會(huì)走很多彎路，所有的事都從基礎(chǔ)開始磕磕碰碰地往前摸索。中國(guó)搞信息化建設(shè)會(huì)不會(huì)水土不服？中石化用自己的經(jīng)驗(yàn)證明，合理設(shè)計(jì)加量體裁衣也能洋為中用。

責(zé)任編輯：葉雨田

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