有沒有民企在老板的支持下把ERP做成了?可能有，但不會太多。因為一個成功的ERP項目除了資金問題之外對老板的個人要求太苛刻：除了懂經營、懂專業;還得懂管理、懂財務、懂ERP的工作原理;還得有充足的時間聽匯報，然后做出正確的決策;還得讓這些決策能有效的執行下去，對違反者敢于亮劍，哪怕這些人是自己的老婆或者是親兄弟;還得保證在ERP的實施過程中能夠回避風險，防止由此帶來的內外干擾影響企業的正常運行;還得保證企業內部管控信息的相對透明符合老板的個人意愿，等等……即使ERP上線了，成功運行了，是否能堅持下去，是否能隨著企業的成長而拓展還是個未知數。

把一個貫穿整條供應鏈的實施項目寄托在一個人身上本身就是一項風險;而“一把手”如果不重視，這個實施項目成功的可能性幾乎為0，這是個很矛盾的問題。其實這個問題的探索之路從上世紀50年代就已經開始了，而且我們的前輩們做的很成功!其主要方法就是以法規形式實施的行業監管，每個行業都有適用、清晰、完整的會計制度，比如《工業企業會計制度》、《商業企業會計制度》、《糧食企業會計制度》等等。這些制度具備直接的可操作性，不需要也不允許企業擅自篡改或自由發揮。比如會計科目的選擇和使用;每個科目的核算內容與對應關系;業務核算的方法步驟;主要業務的會計分錄;會計憑證、會計賬本、各種單據、各種表格、各種報表的標準設計與填寫要求;各種數據的稽核關系與說明等等都羅列的很詳細。這些制度是法規，不是參考。執行下來企業的每種部件、每件商品、每斤糧食等等都可以追溯到相關的環節和責任人。與之配套的還有其他管理規定和問責機制。企業會計人員每月都按時給行業主管部門報送財務報表，風雨無阻。我1978年參加工作的時候就是學習與踐行這些規矩。

記得主管部門組織的檢查人員來到企業，水都不喝先清點出納員的現金，隨后與賬面數字進行核對，最后填寫《現金盤點一覽表》由相關人員簽字。這是正常的履行工作職責，出納員們都很配合，他們平日里就得遵守《現金管理規定》，做到日清月結。很多好出納就是在這些過程中被發現的，后來提升為會計或更高層次的職務。清查庫存商品、固定資產等等也是類似的程序。

我有個朋友當時在工業企業當廠長，他說車間用多少部件生產科都提前算好了，倉庫按數配送，哪道工序丟失了員工都主動拿錢買，因為一旦處罰個人損失更多。

類似的故事很多很多，經歷過的人都深有體會。這些結果的出現不只是企業一把手水平高低的問題，比它更重要的是企業之外的制度約束;制度建設與企業硬件建設同步進行甚至更早;制度約束的是整個企業，包括企業負責人;一把手的領導藝術在于以制度為資源，權責分明，凝聚合力，提升效益，分享成就。

或許有人要問：那個時候還沒有ERP，這些事情和ERP有什么關系?錯!關系大著呢。ERP只是企業整條供應鏈管控的IT表現形式，這種表現形式比當年的手工操作更快捷、更準確、更直觀、更有利于信息分享和反饋、更有利于過程管控和科學決策等等。但是，脫離了科學管控談ERP純屬本末倒置。建議有這種想法的人最好不要到企業實施什么ERP,因為你去了注定是幫倒忙。

改革開放以來我們國家的經濟建設日新月異，不知不覺工業人口超過農業人口了;如果脫離一個行業一年再回去就感覺自己明顯落伍了……速度越快越要反思運行質量，越要讓自己的思想觀念跟上這個時代的步伐。就企業內部管理而言，民營企業不應該成為老板的“自留地”，在農業時代“自留地”可能產量更高;在工業時代“自留地”如果不實行現代化，規模越大產量越低成