記得前一段在網上看到過一篇文章，大意是討論ERP正常運行后，CIO是不是該下崗。下面我想談談對ERP上線之后我的看法。
 
　　一、ERP上線代表什么?
        很多企業(yè)誤認為ERP上線就代表著這個信息化項目成功了，這同樣體現(xiàn)在企業(yè)對CIO的要求上，很多企業(yè)在招聘CIO時把ERP實施經驗作為一個硬性指標。
 
        我個人以為，其實不然。如果把信息系統(tǒng)比作一個工具的話，ERP的上線只是代表了為企業(yè)量身打造的一件工具完成了。工具是不是真的適合企業(yè)、工具能發(fā)揮多大的價值還在于上線之后的系統(tǒng)應用上。因此，ERP的上線僅僅代表著ERP的建設階段結束了。
 
         下面我想分析一下ERP上線后可能會面臨的問題。
  
        二、ERP上線后可能面臨的問題
 
　　1、新流程的執(zhí)行問題
        在實施階段設計得很好的流程在實際使用過程中是否能夠得到很好的執(zhí)行，事關ERP的應用能否達到實施之前的預期目標。因此，新流程能否得到很好的執(zhí)行是上線后面臨的一個關鍵問題。
 
        首先，業(yè)務部門是否充分理解新的業(yè)務流程是流程能否得到執(zhí)行的首要因素。在職能制的管理模式下，職能部門關注的是部門的產出和部門的最優(yōu)化;而在面向流程的管理模式下，業(yè)務部門需要關注整體流程的產出。這個觀念的轉變難度是比較大的
 
        其次，業(yè)務部門對新流程的抵觸會在上線后暴露出來。在實施階段，由于決策層的重視和介入，業(yè)務部門一般不會對新的業(yè)務流程設計提出太多的質疑和明顯的抵觸。但是，上線之后，隨著顧問團隊的撤出以及決策層關注點的轉移，業(yè)務部門會用“事實”告訴高層，新的流程有問題。
 
        再次，在實施階段，設計新的業(yè)務流程時，有些不常見的業(yè)務場景可能沒有考慮到，或者某些流程在設計的時候過于理想化。上線之后，這些新增加的業(yè)務流程的設計和調整如何進行，也是一個需要重視的問題。
 
　　2、系統(tǒng)調整的問題
        實施ERP后，計劃模式及業(yè)務流程進行了調整，這個時候系統(tǒng)中設定的某些參數和基礎數據不一定很準確(比如說，計劃期間、安全庫存量、批量等)，上線之后，隨著系統(tǒng)的使用，這些參數的問題會暴露出來，實施階段，這些參數和基礎數據的設定是顧問協(xié)助完成的。系統(tǒng)運維階段，如何對這些參數進行調整使其符合企業(yè)的實際是一個非常重要的問題。
 
       還有，如果涉及到一些比較大的調整，比如說，某些業(yè)務流程的調整時，如何進行調整是一個難度很大的問題?？鋸堻c說，系統(tǒng)實施階段是一張白紙，你可以按自己的思路畫圖。但是系統(tǒng)上線后，就只能在規(guī)定的范圍內，在不影響原有整體思路的基礎上進行補充。
 
　　3、數據的準確性問題
        我們經常聽到很多企業(yè)抱怨ERP里面的數據不準。一旦發(fā)生這種情況，ERP也就失去其價值了。上線之后，如何保證數據的準確性是一個長期而又艱巨的任務。
 
        我們知道，在手工階段，同一個數據可以通過對不同業(yè)務部門提交的報表中進行分析比較。實施ERP后，數據的來源基本上就唯一了，數據源頭的錯誤會導致后續(xù)一連串的數據錯誤。因此，控制數據源頭的準確性非常關鍵。
 
　　要保證數據的準確性，不光要求錄入人員有高度的責任心，同時要求錄入人員對其所錄入數據的意義有充分正確的理解。很多企業(yè)認為數據錄入是一個簡單的重復性勞動，對此不夠重視，結果導致下游業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)問題的時候才進行處理，結果是費力費時。