由于公司在項目的牽頭部門、參與部門和職責分工方面責任不清，使得設備選型招標后，供應商在開展現場需求分析和有關合同反饋征詢時，面臨在合同簽訂、付款流程、現場施工等重要環節遲遲得不到信息反饋，工作進度和積極性受到很大影響(直到公司召開由多部門的協調會，確定了項目各方分工職責之后，項目才得以繼續推進，從2011年1月啟動，截至同年10月，完成了項目試點中卡機設備安裝、人員進出刷卡)。可見，項目執行的部門分工和各自職責必須明確，且各部門需認真貫徹公司的管理制度。在項目執行過程中，需求不斷提出變更，配套管理制度卻不能及時到位，這也導致計劃無法按節點進行管理。門禁系統的設計，大到涉及現有樓宇、門衛室改造、線纜敷設，小到卡片樣式設計、刷卡機、通道型號等，這些需求在項目實施過程中都出現過變更。

 

        在“非典型信息化項目”中，由于項目涉及專業范圍廣，技術復雜，需要有相應的配套管理制度。事實證明，有一家試點單位，由于人力資源部制定了卡務、考勤、訪客、消費管理制度，于是相關模塊能夠順利投入運行。而另一試點單位由于制度不到位，造成部分模塊無法投用。可見，配套的管理制度不可或缺。重視和加強項目前期管理傳統信息化項目具有比較清晰的行業標準和指導原則，前期項目組織和流程管理相對成熟，項目人員經驗較多、項目風險評估與管理可以做到預控。而非標準的信息化項目(指非傳統意義下3C——電腦、通信、消費品)，如以門禁系統為主的人員身份信息管理項目，則呈現多樣性、復雜性，因而具有較高的不確定性，會產生較大的項目風險。只有通過目標分析，做好前期管理，才能顯著降低資本密集型和時間密集型項目的風險。

      項目前期管理原則項目開展方式：先選擇訓練有素的員工參與項目工作，對于涉及行業技術有特殊要求的項目，可以借助行業專家的咨詢和支持。在時間計劃上，需要設定較為充分的市場調研周期。另外，要舍得在前期工作中投入人力資源開展研究、制訂方案，這是高質量完成項目的保障。公司內部項目管理的確定：對工作流程和責任分工在執行前進行正式確認。前面所舉實例反映出一個突出問題就是技術流程與商務流程的非對稱發展。商務流程是項目利益雙方的關鍵，由于與項目組織管理形式密切相關，公司內部組織管理效率直接影響到實施方工作的積極性與資源投入。此外，項目涉及的制度建設一定要相應配套，制訂的計劃要有前瞻性，這往往是項目管理中容易被忽視，以保證項目能夠正常按期完成投入使用。

 

       采用成熟技術：由于企業信息人員不熟悉特殊信息化項目的行業整體標準，在短時間內綜合了解有一定難度，因此應采用經過驗證的成熟技術，避免片面求新，追求缺乏市場應用實踐的新技術。如確需采用，應謹慎規劃和分析，并應遵循有效標準。明確決策流程：項目決策要科學，決策渠道要通暢。大型項目在建設之初一定要有向高層匯報的流程，并形成制度，明確決策人與決策參與人，明確各自職責,以避免對需求描述模糊和輕率拍板，避免由于決策反復變更給計劃實施帶來不利影響。