3、國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)標(biāo)桿管理的初步實(shí)踐

不少集團(tuán)公司在探索標(biāo)桿管理的實(shí)踐中取得了創(chuàng)新性和突破性的進(jìn)展。2005年國家電網(wǎng)公司出臺了《關(guān)于開展國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作的指導(dǎo)意見》、《國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作管理辦法》等有關(guān)文件，以安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、電網(wǎng)運(yùn)行、市場營銷、供電質(zhì)量、設(shè)備管理、人力資源、信息系統(tǒng)和基建管理9類共79項(xiàng)指標(biāo)，在區(qū)域公司、省電力公司和地市供電企業(yè)之間進(jìn)行了對標(biāo)，初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系。對標(biāo)管理的實(shí)施有5個(gè)步驟：分析現(xiàn)狀、確定標(biāo)桿、對標(biāo)比較、最佳實(shí)踐、持續(xù)改進(jìn)。對標(biāo)要堅(jiān)持全面比較、動(dòng)態(tài)比較、持續(xù)改進(jìn)完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析;建立5項(xiàng)制度，即信息發(fā)布制度、評估制度、過程控制管理制度、專報(bào)制度、交流制度;注重業(yè)務(wù)流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng)新，指標(biāo)數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標(biāo)桿管理的理念引入績效管理。從實(shí)踐的情況來看，由國家電網(wǎng)公司組織開展的創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作對全面提升電網(wǎng)企業(yè)的管理工作、提高工作效率、提高職工隊(duì)伍素質(zhì)有非常大的促進(jìn)作用。各個(gè)單位通過大力開展與先進(jìn)單位的對標(biāo)活動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)行積極整改，為公司的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、企業(yè)集團(tuán)將標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的流程探討

4.1流程設(shè)計(jì)的基本思路

基于標(biāo)桿管理和績效管理的共同點(diǎn)及標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的重要意義，本文試圖將標(biāo)桿管理與績效管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，建立一種以標(biāo)桿管理為主線的企業(yè)績效管理流程。 4.2 將標(biāo)桿管理 應(yīng)用 于 企業(yè) 績效管理的管理流程

4.2.1 確定方向，確認(rèn)需求，確立績效管理改進(jìn)方案

從改進(jìn)和提高績效的角度出發(fā)，對本企業(yè)的任務(wù)和產(chǎn)出的具體 內(nèi)容 進(jìn)行分解，找出各個(gè)被評價(jià)主體之間各項(xiàng)相關(guān)指標(biāo)的異同，構(gòu)成評價(jià)指標(biāo)。

以工商類競爭性企業(yè)績效評價(jià)體系為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績效考評體系包括財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況和 發(fā)展 能力狀況等4個(gè)方面的內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)真正關(guān)注的是如何找出這四大方面的關(guān)鍵因素。

4.2.2 建立 學(xué)習(xí) 型的標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)

首先，必須要有在績效管理領(lǐng)域相關(guān)專業(yè)知識的員工參與。其次，企業(yè)在挑選團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持簡潔、技能互補(bǔ)、具有共同的目標(biāo)、共識的工作 方法 、共同的責(zé)任等原則。同時(shí)要安排培訓(xùn)，讓每一個(gè)即將被考核的對象明白團(tuán)隊(duì)在做什么，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)塑造積極學(xué)習(xí)的氛圍。

4.2.3 信息搜集與管理

為了真實(shí)反映企業(yè)的自身水平，以便更好地開展標(biāo)桿管理，應(yīng)進(jìn)行信息的搜集與管理。首先，應(yīng) 研究 自身 目前 績效的實(shí)際情況，確認(rèn)企業(yè)處于什么位置。然后搜集可能成為標(biāo)桿企業(yè)的資料與數(shù)據(jù)，主要是企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最佳實(shí)踐。

集團(tuán)公司的下屬子公司之間，既存在著競爭關(guān)系，又存在著合作關(guān)系。由于競爭對抗關(guān)系的存在，母公司應(yīng)在信息傳遞中發(fā)揮重要的協(xié)調(diào)作用，并建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫。對于外部標(biāo)桿管理的信息搜集，如果能通過有權(quán)威并能夠取得對方信任的第三方來實(shí)現(xiàn)信息的共享，通常會(huì)被對方接受。

4.2.4 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)——鎖定最佳標(biāo)桿企業(yè)

確定瞄準(zhǔn)的具體內(nèi)容，選擇標(biāo)桿企業(yè)(或部門)。選擇被瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿應(yīng)遵循兩個(gè)原則：具有卓越的業(yè)績;被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)相似。先應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部或是競爭對手中選擇標(biāo)桿企業(yè)，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要具有可比性和可學(xué)性。在進(jìn)行最佳標(biāo)桿企業(yè)的選取時(shí)，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標(biāo)桿企業(yè)。

比如：不愿共享信息和資料的企業(yè);沒有數(shù)據(jù)資料或關(guān)鍵數(shù)據(jù)資料缺乏的企業(yè);目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與本組織差異太大的企業(yè);溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。

4.2.5 找出關(guān)鍵因素，擬定績效目標(biāo)，提出績效改進(jìn)方案

找出本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)差距和制定績效目標(biāo)時(shí)必須對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行 分析 ，去除客觀條件不同產(chǎn)生的差異部分。比如：經(jīng)營規(guī)模差異以及由于規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 造成的效率差異;管理 哲學(xué) 與管理觀念上的不同，如對經(jīng)營職能和集權(quán)程度、資源分享程序以及內(nèi)部控制等的不同而產(chǎn)生的差異;由于經(jīng)營環(huán)境的不利因素而產(chǎn)生的差異等。進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)生差異的原因，以此制定出合理的績效改進(jìn)方案。

4.2.6 成立專門小組推動(dòng)績效改進(jìn)方案的實(shí)施

小組的主要任務(wù)有三個(gè)方面：第一，為績效改進(jìn)方案的具體執(zhí)行提供指導(dǎo)，確定標(biāo)桿項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃、工作程序和工作范圍;第二，協(xié)調(diào)各部門、各分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系;第三，處理實(shí)施過程中的例外事件。

對于企業(yè)內(nèi)部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當(dāng)績效目標(biāo)和改進(jìn)方案制定出來以后，首先要做的是取得全體執(zhí)行者的充分理解，以形成執(zhí)行的動(dòng)力。作為一種變革，標(biāo)桿管理的實(shí)施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內(nèi)部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2.7 搜集反饋信息

將上述活動(dòng)中的各項(xiàng)進(jìn)展同全體員工反復(fù)交流，并將目標(biāo)前景傳達(dá)給員工，進(jìn)而根據(jù)全體員工的建議，修正績效目標(biāo)，改進(jìn)計(jì)劃方案。標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)性和可再生性的循環(huán)遞進(jìn)過程，因此對實(shí)施過程進(jìn)行準(zhǔn)確有效的測評是關(guān)鍵。在測評的基礎(chǔ)上，對上一輪“對標(biāo)”結(jié)果進(jìn)行小結(jié)，將與本次項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的全部資料添加到標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫中。值得注意的是，特定的標(biāo)桿項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)給某些重要的評估指標(biāo)帶來負(fù)面 影響 ，在其后續(xù)行動(dòng)和持續(xù)改進(jìn)的過程中，這些負(fù)面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。

4.2.8 采取激勵(lì)手段促進(jìn)“對標(biāo)”行為

標(biāo)桿管理的實(shí)施必須得到薪酬制度的支持，使集團(tuán)公司能夠通過獎(jiǎng)優(yōu)懲劣來調(diào)動(dòng)組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎(jiǎng)金以及期權(quán)、期股等手段來強(qiáng)化對標(biāo)的成果。以考核成果為依據(jù)對組織的每個(gè)層級進(jìn)行激勵(lì)，形成持續(xù)的動(dòng)力，將標(biāo)桿管理思想內(nèi)化為企業(yè)文化。

5、標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的特點(diǎn)和存在的 問題

5.1 特點(diǎn)

以標(biāo)桿管理為主線的績效管理的各個(gè)步驟是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。以標(biāo)桿為目標(biāo)，在流程進(jìn)行過程中它是靜態(tài)的，而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)后，原定的標(biāo)桿目標(biāo)又因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團(tuán)需要對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行及時(shí)更新，可見這是一個(gè)不停地追蹤標(biāo)桿的持續(xù)改進(jìn)過程。

5.2 存在的問題

由于標(biāo)桿管理著重指標(biāo)量化，因而也會(huì)出現(xiàn)一些量化指標(biāo)導(dǎo)致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標(biāo)的思想，被考核者關(guān)注的是可清晰理解的量化指標(biāo)，一些難以量化的工作將被忽略;其次，并不是所有影響企業(yè)績效的因素都可以量化，片面追求量化指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致過高的管理成本。

6、結(jié)語

標(biāo)桿管理是企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行績效管理的過程中對公司各部門進(jìn)行評價(jià)、提高績效的有效管理手段。標(biāo)桿管理不僅意味著靈活的、動(dòng)態(tài)的評價(jià)模式，更代表了學(xué)習(xí)型的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的整體連貫性的管理模式。標(biāo)桿管理適用于定量的評價(jià)指標(biāo)，標(biāo)桿管理應(yīng)用的困難在于如何增強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部之間的可比性以及指標(biāo)的量化。