[論文摘要]美國通用公司是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，本文通過對通用公司的外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略使命以及三者之間的相互聯(lián)系進行研究分析。從國際環(huán)境和經(jīng)濟影響、市場影響、信息技術(shù)影響、人力資源影響等方面討論GE外部環(huán)境的不確定性。GE組織結(jié)構(gòu)變革主要從扁平化、業(yè)務(wù)重組和構(gòu)建無邊界化組織三個方向。GE主要的長期戰(zhàn)略主要有全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。最后，從對GE的組織分析得出結(jié)論，提出對現(xiàn)實的借鑒意義。

　　[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司 戰(zhàn)略使命外部環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)

　　一、引言

　　美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。現(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。

　　二、GE的外部環(huán)境

　　GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。

　　GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。

　　從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：

　　1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟的影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和全球化的進程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。

　　2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進行創(chuàng)新。

　　3．來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。

　　4．來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。

　　三、GE的使命與戰(zhàn)略

　　GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測未來?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。

　　組織的使命是組織想要到達的，而戰(zhàn)略則是如何到達。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進行了一系列的變化。

　　從時間上看，戰(zhàn)略分為長遠發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。

　　1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫到。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時利用全球智力資源實現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進全球化進程。

　　2服務(wù)戰(zhàn)略計劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨立的服務(wù)委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化。“群策群力”簡單來講就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會議、報告和批準的層級，快速地精簡機構(gòu)和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。 是戰(zhàn)略制定上有新的突破。

       3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。

　　4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。

　　四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響

　　GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點不同。

　　1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時的GE處于嚴重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負責(zé)。下設(shè)6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團，50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進的步伐。

　　在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺印Ｍ瑫r擴大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。

　　2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進行放棄不利業(yè)務(wù)，加強有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價值11O億美元的企業(yè)。同時有大膽買進了260億美元的新業(yè)務(wù)。

　　伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。