我國加入世界貿(mào)易組織和電力工業(yè)新一輪的體制改革，給電力企業(yè)提供了空前的發(fā)展機遇，同時傳統(tǒng)的計劃和壟斷經(jīng)濟體制下的電力企業(yè)，也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。不可否認，電力工業(yè)在市場經(jīng)濟體制下的監(jiān)管機制還沒有真正建立起來;無論是在發(fā)電側(cè)還是在售電環(huán)節(jié)，對電量供需平衡和電價形成的市場機制還在起步階段;靠壟斷業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)方交易扶持起來的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，仍缺乏對市場沖擊的抵抗力。可以預(yù)見，中國正在建立的一個開放的電，力市場，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，會對傳統(tǒng)的電力企業(yè)產(chǎn)生強烈的沖擊波。電力企業(yè)必須經(jīng)受這次強烈的陣痛，重新修整戰(zhàn)略，樹立競爭意識，盡快實現(xiàn)計劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，就沒有電力企業(yè)的發(fā)展。作為核心戰(zhàn)略一部分的財務(wù)戰(zhàn)略，是電力企業(yè)經(jīng)營者首先要研究和確定的戰(zhàn)略。

一、完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)

財務(wù)管理信息系統(tǒng)(FMIS)是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對對外報告的財務(wù)會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策相關(guān)性的原則。這些原則對滿足企業(yè)決策層和管理層的財務(wù)管理信息同樣適用。總體上而言，電力企業(yè)的賬務(wù)處理系統(tǒng)，是比較完善的。但管理軟件的開發(fā)和運用上，還存在問題。盡管有些單位大張旗鼓地努力地推，廣了財務(wù)預(yù)算和分析軟件，但仍沒有與其它非價值指標系統(tǒng)實現(xiàn)有效的接口，而實際上是所謂的“孤島型”的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。應(yīng)該沒有爭論，如果企業(yè)要實現(xiàn)它的財務(wù)目標，首先必須將財務(wù)目標分解成可控的價值量和非價值量指標。在“孤島型”的財務(wù)管理信息系統(tǒng)中，這樣的指標需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實的，財務(wù)信息系統(tǒng)是一個被稱作“垃圾進、垃圾出”的系統(tǒng)。這遠不是我們所要求的能夠?qū)崿F(xiàn)實時監(jiān)控的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。我們所要求的是一個開放的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，它不是財務(wù)部門唱獨角戲能完成的。電力企業(yè)應(yīng)該以財務(wù)信息系統(tǒng)為核心建立“企業(yè)資源管理系統(tǒng)”(ERP)這是電力企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。

二、完善內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系

計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)往往把生產(chǎn)指標或者非價值量指標放在主要地位、而把價值量指標放在次要地位。

近幾年來，一般的公司在財務(wù)管理或資產(chǎn)經(jīng)營方面的重心似乎全部放在價值量指標上，而沒有很好地處理好與非價值量的關(guān)系。

九十年代以來，西方管理會計的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)純粹的價值量指標管理的缺陷。認為它只重視財務(wù)指標或價值量指標的管理，強化了企業(yè)的短期行為，忽視了企業(yè)發(fā)展的后勁，不利于各個專業(yè)部門的協(xié)調(diào)。一個被稱為“平衡指標卡”(The，BalancedScorecard)的管理工具應(yīng)運而生。它實際上是主要涉及企業(yè)管理四個戰(zhàn)略領(lǐng)域并互相關(guān)聯(lián)的指標體系，包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)和培訓(xùn)四個方面。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點增加其它戰(zhàn)略領(lǐng)域的指標，并設(shè)計可以操作的指標體系。

“平衡指標卡”被西方奉為企業(yè)銜接戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施、協(xié)調(diào)各個部門行動、傳播企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略管理工具。它的設(shè)計不是在于要囊括所有指標，而是在于要設(shè)計幾個關(guān)鍵指標，確定企業(yè)關(guān)鍵控制點;不是在于讓企業(yè)某幾個部門或幾個人了解，而是在于使企業(yè)的各個層面都知道各自對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻。設(shè)計合理的“平衡指標卡”能夠平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標、目標和手段、短期目標和遠期目標。它的使用也強化了無形資產(chǎn)的管理，因為它把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的員工發(fā)展和培訓(xùn)作為企業(yè)的一個戰(zhàn)略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標卡”，，而且把它引入政府和事業(yè)單位管理中。

為電力企業(yè)設(shè)計一個符合電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的“平衡指標卡”，就是要設(shè)計一個互相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系。很明顯，按照“平衡指標卡”原理設(shè)計的內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系，將會促進電力企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的整體能力。

三、建立新的內(nèi)部會計核算和財務(wù)管理體系

如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務(wù)關(guān)系，是區(qū)域電網(wǎng)公司和發(fā)電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司重組后的規(guī)范化運作奠定一個良好的基礎(chǔ)。

對分公司在財務(wù)上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本中心，還是內(nèi)部利潤中心(當然還可以擴展為投資中心，);其二，是實行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實質(zhì)是集權(quán)或分權(quán)管理、現(xiàn)金流量控制和財務(wù)監(jiān)督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管理體系、及時準確的責任會計信息體系和嚴格有效的經(jīng)濟責任考核體系。也有的努力推行“劃小核算單位”或是以內(nèi)部利潤考核為核心的“四內(nèi)”加指標考核，但由于沒有這三個體系的有效支撐，缺乏必要的激勵和約束機制，仍是一個表面化的東西。而實質(zhì)上則仍是一個傳統(tǒng)的、不公開的。

不透明的成本管理。與對分公司的會計核算和財務(wù)管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規(guī)定了財務(wù)會計核算關(guān)系，但仍有充足的手段加強會計核算和財務(wù)管理。可以在法律的框架下，通過委派董事和監(jiān)事，加強子公司對母公司和其它股東財務(wù)報告的頻度和明細度，規(guī)范其管理會計體系，強化對其資金運作的監(jiān)管。問題是，母，公司應(yīng)當明確所委派董事和監(jiān)事在這方面的責任，實行定期述職制度和財務(wù)問題聯(lián)絡(luò)制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司的財務(wù)戰(zhàn)略。

對于區(qū)域電網(wǎng)公司，適應(yīng)新的監(jiān)管機制和電價機制，應(yīng)當建立輸電網(wǎng)和配電網(wǎng)的內(nèi)部獨立的會計核算和財務(wù)管理體系，涵蓋投資和運營。新組建的公司，其中一個緊迫的財務(wù)工作，就是要建立資本紐帶關(guān)系，為實施財務(wù)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。