:從去年開始，“綜合能源服務(wù)”這個詞一下子熱了起來，國網(wǎng)公司和南網(wǎng)公司都將其作為一項企業(yè)戰(zhàn)略進行推進，各能源企業(yè)也都紛紛重視綜合能源服務(wù)，一時間這個詞蓋過了售電和增量配網(wǎng)。

 

（來源：微信公眾號“魚眼看電改” 作者：俞慶）

 

就戰(zhàn)略而言，綜合能源服務(wù)的定位、策略、路徑，其實還是處于一個較為模糊的階段，這里就以漫談的形式進行分享。

 

 

1、防御還是進攻？

 

電網(wǎng)公司是最早提出綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略的，但是需要進一步分析的是，電網(wǎng)公司提出綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略，是基于一種什么樣的競爭態(tài)勢判斷而得到。

 

在電力市場化的環(huán)境下，電網(wǎng)公司未來將面臨較為嚴峻的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，一方面是傳統(tǒng)的“購銷差價式”的盈利模型，將轉(zhuǎn)換為“基于外部監(jiān)管的準許收益過網(wǎng)費”，利潤空間受到極大壓縮；另一方面是既有的售電客戶將被各路售電主體蠶食。

 

在這個背景下的電網(wǎng)企業(yè)綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略，個人認為是“守大于攻”的策略選擇，類似足球的“防守反擊”而非“攻勢足球”。可能電網(wǎng)公司更多的是期望用“綜合能源服務(wù)”這塊牌子，提供一系列的延伸服務(wù)去盡可能的挽留客戶。

 

這樣就會帶來某種戰(zhàn)略上的兩難，綜合能源服務(wù)是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而抱持著“戰(zhàn)略防御”心態(tài)的企業(yè)是很難完成這種轉(zhuǎn)型的。那么電網(wǎng)企業(yè)是否能做到“上下同欲”，以一種自我革命的攻勢心態(tài)去應(yīng)對別的市場主體的進攻，并完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是值得觀察的。

 

2、客戶和細分市場是什么？

 

電網(wǎng)企業(yè)提出的綜合能源服務(wù)似乎是一個最大集合，包含了電力運維、節(jié)能服務(wù)、電動汽車、分布式能源、電能替代、儲能、需求側(cè)管理等各個領(lǐng)域。這里模糊了兩個邊界：一是市場邊界的模糊，綜合能源服務(wù)本質(zhì)上不是一個戰(zhàn)略意義上的“市場”，而是把節(jié)能、用電服務(wù)、電動汽車等一系列市場納入到綜合能源服務(wù)這個范疇；二是客戶對象的模糊和偏差，電網(wǎng)企業(yè)在制定綜合能源服務(wù)的時候，并未對客戶進行足夠的細分。可能是電網(wǎng)企業(yè)出于社會責任的訴求，在制定戰(zhàn)略時的客戶，往往是全體用電客戶的集合。這樣就帶來某些問題。比如并未區(qū)分終端客戶（終端用電企業(yè)）和中間客戶（地方政府和園區(qū)管理者），模糊了社會利益和電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟利益等。最終將導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過程的走樣。

 

3、客戶價值是什么？

 

我們認為，一個真正的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該始終圍繞實際客戶的最終價值需求，在設(shè)計過程中兼顧到中間客戶的非經(jīng)濟利益需求。

 

最終客戶的實際價值，其本質(zhì)就是：降低企業(yè)財務(wù)成本中的綜合能源支出。這才是綜合能源服務(wù)的根本意義：各種能源技術(shù)綜合起來只是手段，目標是形成服務(wù)產(chǎn)品組合，降低客戶財務(wù)成本。

 

4、核心資源還是核心競爭力

 

電網(wǎng)企業(yè)開展綜合能源服務(wù)的時候，需要考慮如何盡快的將核心資源轉(zhuǎn)換為核心競爭力。這里的核心資源是指電網(wǎng)企業(yè)因為其原有的壟斷優(yōu)勢而積累的全體客戶，以及相應(yīng)的渠道和服務(wù)資源，特別是龐大的客戶資源。

 

而現(xiàn)有的電網(wǎng)綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)，其核心競爭力是相對匱乏的，比如電能替代、電動汽車、節(jié)能、分布式光伏等業(yè)務(wù)，更多的是以數(shù)量優(yōu)勢和投資作為依靠，電網(wǎng)企業(yè)并未掌握這些領(lǐng)域的核心技術(shù)，并轉(zhuǎn)換為具有市場競爭條件下的核心競爭力。未來一但市場真正放開，壟斷優(yōu)勢不再，電網(wǎng)企業(yè)又能如何面對各路競爭者？

 

這里又帶來一個更深刻的話題，電網(wǎng)企業(yè)里面的哪些部門掌握核心競爭力呢？以現(xiàn)有電網(wǎng)企業(yè)的綜合能源服務(wù)布局，各省市縣公司都有綜合能源公司（及分子公司），大家都做幾乎同樣的業(yè)務(wù)，如何體現(xiàn)出市場競爭環(huán)境下基于“專業(yè)分工”的核心競爭力積累？

 

上述這些戰(zhàn)略盲點，是值得電網(wǎng)企業(yè)在后續(xù)綜合能源業(yè)務(wù)規(guī)劃時進行思考和布局的。

 

 

到目前為止，包括電網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的各個服務(wù)提供方，在綜合能源服務(wù)的各項業(yè)務(wù)中，并未在某個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，甚至大部分業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)比原有競爭者更高的邊際效率。更多的是各市場主體發(fā)揮渠道優(yōu)勢，比原有市場競爭者多開發(fā)了一些客戶而已。比如某節(jié)能公司原來無法說服某個客戶，現(xiàn)在借助電網(wǎng)公司的客戶渠道，合作開發(fā)了這個客戶項目。

 

個人認為，這并非綜合能源服務(wù)作為一項企業(yè)戰(zhàn)略，乃至某種程度是一個行業(yè)未來重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的初衷。

 

那么，綜合能源服務(wù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新點是什么？無非是兩個維度：維度一、是否產(chǎn)生出客戶的新增需求，特別是把潛在需求變成新增需求。比如有了互聯(lián)網(wǎng)電商平臺，使得客戶對某個商品的購買意愿大大增強了（和傳統(tǒng)的逛商場相比）。維度二、是否使得某個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的邊際成本極大的降低。比如電商平臺使得供需雙方在營銷和銷售兩個環(huán)節(jié)的交易成本極大降低（接近于零邊際成本）。

 

這兩個維度是不斷良性互動的，邊際成本降低帶來新增的需求，新增需求又擴大了網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模導(dǎo)致邊際成本進一步降低。就目前而言，我們只能看到綜合能源服務(wù)（或者作為其技術(shù)載體的能源互聯(lián)網(wǎng)），存在這種正向互動的一些趨勢。

 

 

1、分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本大規(guī)模下降

 

分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本，是指能夠提供可預(yù)測、可調(diào)度、可協(xié)調(diào)受控出力的分布式光伏成本，比如分布式光伏+儲能、分布式光伏+需求響應(yīng)、分布式光伏+輔助服務(wù)價格，一旦這種穩(wěn)態(tài)出力的平均成本，在終端用電側(cè)低于現(xiàn)有的電網(wǎng)的端到端價格（東部地區(qū)大致在商業(yè)用電1元/度，工業(yè)用電0.7元/度），將會帶來整個電力系統(tǒng)的破壞性創(chuàng)新。

 

這里我們提出了穩(wěn)態(tài)邊際成本的概念，這是一個市場化的概念，現(xiàn)有的分布式光伏提出的“平價上網(wǎng)”，是指在非市場化條件（非市場化交易+政府補貼）下的，由電網(wǎng)企業(yè)無償承擔“間歇性能源的穩(wěn)定成本”的平價。

 

而未來真正意義的市場化，一是政府補貼退坡，二是參與市場化競爭交易，三是穩(wěn)定成本必須由分布式光伏的發(fā)電方或者用電方，以市場化方式承擔。這就是分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本競爭。

 

2、低成本的能源數(shù)字化

 

現(xiàn)有大量的綜合能源服務(wù)機會，都受制于供需雙方的發(fā)現(xiàn)和交易成本太高而無法實現(xiàn)。比如電能質(zhì)量服務(wù)，需求響應(yīng)服務(wù)、能源運營服務(wù)等。甚至包括分布式光伏某些協(xié)調(diào)運行成本，也受制于較低數(shù)字化程度，導(dǎo)致無法穩(wěn)態(tài)平價上網(wǎng)。

 

就像智能手機的低成本普及，帶來的是面向終端消費者大規(guī)模數(shù)字化，以及由此引發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)新（沒有千元智能機在三線以下的普及，就不可能有拼多多的成功）。未來極低成本的能源數(shù)字化“云端+五遙”（即在任何能源節(jié)點，實現(xiàn)遙控、遙測、遙信、遙調(diào)、遙視），將會帶來整個能源生態(tài)的革命性創(chuàng)新。（國網(wǎng)公司2019年一號文件提出建設(shè)電力物聯(lián)網(wǎng)，個人認為也是有朝著這個方面努力的意思）。

 

需要說明的是，能夠抓住這波低成本能源數(shù)字化趨勢并實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的，個人認為不太可能是現(xiàn)有的大型自動化信息化廠家，比如ABB、西門子、施耐德、IBM等。就像能抓住消費端低成本數(shù)字化機會的，是蘋果、小米、華為，而不是諾基亞、愛立信、微軟。

 

3、能源運營組織方式變化帶來的邊際成本優(yōu)勢

 

如果說前兩個是“顛覆性創(chuàng)新”，這個就屬于“漸進式創(chuàng)新”了，但也具備一定的破壞性。就是改變現(xiàn)有能源運營分散和非專業(yè)化的現(xiàn)狀，以“增量配網(wǎng)”+“能源托管”+“能源專業(yè)運營”等方式，實現(xiàn)更高的能源運營組織方式，帶來邊際成本的下降。

 

比如把存量的園區(qū)、企業(yè)內(nèi)部電網(wǎng)，轉(zhuǎn)換為專業(yè)運營的（準）增量配網(wǎng)，或者是更為簡單的“配電運維”。

 

這里的邊際成本優(yōu)勢，不僅僅是直接的邊際經(jīng)濟成本，還包括邊際的安全成本、可靠成本等潛在成本，如果能把這部分成本以政策紅利、金融保險等手段顯性化，那就更為美妙。

 

 

最后簡單談一下綜合能源服務(wù)的實現(xiàn)路徑，我們認為，傳統(tǒng)的“自頂向下”的綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略，以及以“項目建設(shè)”為核心的工程思路，都是不適合綜合能源服務(wù)的。

 

綜合能源服務(wù)是在細分客戶、充分研究客戶個性化需求的基礎(chǔ)上，以各種形式（BT、BOT、BOO、OOO），向客戶提供專業(yè)化、個性化、組合式、一站式的能源服務(wù)解決方案。這種市場特性決定了它無法以“整齊劃一”的規(guī)劃，“集團軍作戰(zhàn)”的正面戰(zhàn)場戰(zhàn)斗方式進行落地。

 

個人認為，在市場、客戶、政策都不甚明朗的當下，所謂的商業(yè)模式設(shè)計或者戰(zhàn)略規(guī)劃都是無法奏效的，就像2015年筆者參與的某大型國有能源企業(yè)的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，一堆的咨詢文檔雖然得到領(lǐng)導(dǎo)的認可，因為種種原因無法落地，或者流于形式，或者淪為某些人的政績工程，或者到了基層單位變成KPI數(shù)字游戲。

 

真正可行的實踐模式，是“農(nóng)村包圍城市”+“自底向上的戰(zhàn)略歸納”+“充分發(fā)揮基層員工能動性的游擊隊戰(zhàn)略”。

 

原標題:綜合能源服務(wù)，盲點與顛覆式創(chuàng)新機會？