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業(yè)內(nèi)盛傳，神華國電重組籌備組已經(jīng)成立

2017-06-25 22:43:43 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

業(yè)內(nèi)盛傳，神華國電重組籌備組已經(jīng)成立，由國電集團董事長（黨組書記）喬保平任組長，成立公司國家能源投資集團可能性大，而這一建制，1988年曾短暫存在過。如何重組？四個方向：煤炭+火電+風電新能源+煤化工（敲

業(yè)內(nèi)盛傳，神華國電重組籌備組已經(jīng)成立，由國電集團董事長（黨組書記）喬保平任組長，成立公司國家能源投資集團可能性大，而這一建制，1988年曾短暫存在過。

如何重組？

四個方向：煤炭+火電+風電新能源+煤化工（敲黑板）

按兩個集團的業(yè)務(wù)劃分，涵蓋以下：煤炭開采與銷售、發(fā)電（含火電、水電、風電和太陽能等）與熱力生產(chǎn)、港口鐵路航運、煤化工、金融、節(jié)能與裝備制造等，橫跨多個行業(yè)門類。

合并路線圖：集約化合并，專業(yè)化分工，優(yōu)勢互補，在合并步驟上，從上市平臺入手，運用現(xiàn)代金融手段置換上市資產(chǎn)，之后整體合并。

眾所周知，第一次電改，五大電力誕生。（后附電改史記列傳）

而神華作為現(xiàn)象級的公司，成立22年，資產(chǎn)突破萬億。（文后附神華史）兩者合并，除了電改和煤改之外，也為后來的央企合并、國有實業(yè)資本統(tǒng)籌探路。

故事豐富的央企合并，自古有之，從鹽鐵到漕運，歷來充滿傳奇色彩，且存在反復(fù)磨合的歷史特征，這次合并，就是要吸取第一次國企改革的經(jīng)驗，減少同業(yè)競爭，提高企業(yè)效率，打造國際領(lǐng)先的企業(yè)集團。最重要的是，一帶一路要走得出去——故謂天下大勢，分久必合，合久必分。

>>>> 煤炭版塊，神華是世界排名第一的煤炭企業(yè)，每年生產(chǎn)銷售煤炭近5億噸，而國電集團的煤炭產(chǎn)量也接近6000萬噸，二者將煤炭產(chǎn)業(yè)整合，將進一步豐富煤炭版塊的儲量和產(chǎn)量，無疑神華最突出的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢就在這里。

>>>> 再看火電版塊，國電集團的火電裝機約為1.2億千瓦，神華國華電力的火電約為6000萬千瓦，勢頭直逼五大，二者相加，毫無疑問將組建成為一個全球火電裝機第一的巨無霸，想象空間非常之大。合并之后，華能老大成為了歷史，而從煤電領(lǐng)域整合角度，國電的核心優(yōu)勢將更為突出，主業(yè)突出也一直是國電歷來強調(diào)的，更是國企講政治最突出的產(chǎn)業(yè)路徑的代表。

>>>> 風電版塊，風電是國電集團的強項，世界第一，今年以來優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的優(yōu)勢也逐步顯現(xiàn)，目前國電風電裝機約2580萬千瓦，而神華新能源的風電裝機為710萬千瓦，年底可能突破800萬千瓦，二者相加，風電裝機規(guī)模將達到3300萬千瓦，超過了中國風電裝機總量的20%。

>>>> 煤化工版塊，神華在煤制油化工領(lǐng)域已經(jīng)形成完整體系，成為目前全球最大的煤制油化工產(chǎn)品生產(chǎn)商。2008年、2009年國電集團先后對收入囊中的200億噸的煤礦，配套6個煤化工項目，其中有的是在兼并煤礦的過程中伴生而來。2012年，國電集團形成了6000萬噸煤炭產(chǎn)能和6個煤化工項目，之后煤化工戰(zhàn)線有所回收。九五期間，煤化工作為國有投資與三北工業(yè)園區(qū)建設(shè)重點，吳敬璉曾對此有很簡短而有概括性的評述,"工業(yè)化的后期是重化工業(yè)化時期"（赫夫曼），九五計劃效果不錯，但十五計劃的增長模式……。小編與通遼和內(nèi)蒙多地發(fā)改系統(tǒng)聊過煤化工園區(qū)現(xiàn)狀，也能夠印證。

巨無霸的誕生，輕松坐上電力系統(tǒng)的第二把交椅，但國家電網(wǎng)資產(chǎn)超過3.2萬億（合并以后的國電與神華合計約1.7萬億），依然有家祭無忘告乃翁的悲壯，更有青梅煮酒論英雄的歷史進程感。

喬董就不多介紹了，網(wǎng)上有，從名字上也能看出來，人事安排上注重的是政治，那么什么當前最大的政治是什么？無疑是一帶一路，能夠走的出去，大概是一個多月前，他最后一次公開報道是和埃塞俄比亞總理探討風電合作與一帶一路的戰(zhàn)略。

神華首任董事長肖寒口述：神華創(chuàng)辦始末

肖寒口述，由張程程、范珊珊整理刊發(fā)。

十八年前，如今的中國煤業(yè)巨頭神華成立。首任董事長肖寒講述神華創(chuàng)辦前后的風波歷程，在“二次改革”的大背景下，這份回憶尤顯借鑒價值。

肖寒從1963年開始正式踏入煤炭行業(yè)，在開灤煤礦任黨委第一書記，“四五”期間實現(xiàn)產(chǎn)量翻番。1975年調(diào)任煤炭部擔任煤炭部部長，引進世界最先進綜合采煤機，實現(xiàn)中國煤炭工業(yè)的發(fā)展新高度。1995年他在重重困境中一手創(chuàng)辦神華集團有限責任公司，任董事長，一直到1998年離休。

11月5日的午后，在肖寒居住的四合院里，他與本刊記者回憶起35年煤炭生涯，尤其是人生中最輝煌的神華事業(yè)。

神華是一個中國煤炭工業(yè)理想的夢。肖寒說：“實現(xiàn)這個夢有太多的困難，好在每個事情都有領(lǐng)導(dǎo)和朋友的支持，在天時、地利、人和的大環(huán)境下，我也就一步步都過來了。”

原國家煤炭部部長、神華集團董事長肖寒（中）

“辦大礦”設(shè)想

神華集團的前身是1985年成立的華能精煤公司，“七五”期間，為了加快國家能源建設(shè)，中央提出要建設(shè)一個特大型煤炭基地——神府東勝煤田，來解決東部和東南部經(jīng)濟發(fā)達、能源需求旺盛地區(qū)的能源緊張狀況，所以才成立了華能精煤公司。

建設(shè)神華時遇到了幾個大問題，第一個問題就是怎么樣來開發(fā)神東煤田——開發(fā)方針。國務(wù)院提出的開發(fā)方針為“國家開路，群眾辦礦”，主要是指讓農(nóng)民辦礦。以李鵬、黃毅誠為代表的領(lǐng)導(dǎo)人堅持要辦小礦，而華能精煤公司想要辦的是大礦。黃毅誠反對辦大礦，當時的矛盾就在這里。

我給李鵬匯報工作時，就提到可以辦小礦，但是要逐步地發(fā)展為“小正規(guī)礦”，而且煤炭部要跟進上。開發(fā)的方式可以多樣，最終一定要以機械化為主。

李鵬是聽取了我的匯報，可是并沒有要采納我的意見。他說應(yīng)該讓大家來辦礦，農(nóng)民來辦，自己辦自己管自己銷售，各個單位都可以自己管理。所以縣里有個煤炭管理局，榆林地區(qū)也有個煤炭管理局，省里還有個煤炭管理局。管理單位太零散，到了底下，群眾辦礦根本管不起來。沒有一個統(tǒng)一的精煤公司，沒有一個統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)來管理，根本無法形成一個強有力的經(jīng)濟實體。

后來協(xié)商業(yè)務(wù)歸精煤公司來管理，但是礦里的干部人員、黨的關(guān)系還屬于地方，實質(zhì)上還是聽地方的，精煤公司沒法形成統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。于是我們和各省、區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)商，想要把管理單位統(tǒng)一起來，經(jīng)過“五級跳”，跳到精煤公司來進行統(tǒng)一管理。最后經(jīng)過精煤公司開黨代會，把黨票收到精煤公司。就是經(jīng)過了這個過程，才真正形成了一個統(tǒng)一的華能精煤公司，這也為后來辦神華創(chuàng)造了組織基礎(chǔ)。

那個時候的地方領(lǐng)導(dǎo)大都搞過工業(yè)、搞過煤礦，都知道農(nóng)民辦礦到最后還得由國家來投資、來支持。我們都知道農(nóng)民辦礦完不成年產(chǎn)5000萬噸計劃目標，所以需要一步一步去改變。

首先從大柳塔煤礦開始改變，大柳塔要辦一個大礦，開始說要辦60萬噸的礦，但是上面不批，非得要變成兩個30萬噸。于是我們跟地方商量，搞合作辦礦，有精煤公司、陜西省、榆林地區(qū)和榆林地區(qū)的五個縣，號稱“三十八軍”（三方八個單位），我們開始一起辦大礦，這也算是瞞上不瞞下吧。當時，引進了世界最先進的綜合采煤機，產(chǎn)量為三百萬噸，另外還有三百萬噸的余地。只要再投入一點，掘進點巷道就是六百萬噸。

“煤電路港航”新模式

辦大礦的思想逐步實現(xiàn)，第二個問題就是經(jīng)濟管理體制。這就是后來出現(xiàn)“煤電路港航”神華模式的由頭。

當時想著做“煤電路港航”一體化模式也是根據(jù)我那么多年辦煤礦的經(jīng)驗得來的。多年來辦煤礦有一個最大的問題，就是運輸問題，從峰峰礦務(wù)局開始就因為煤炭運輸問題，導(dǎo)致生產(chǎn)受到了極大的影響。

在開灤的時候就有辦大礦、現(xiàn)代化和“煤電路港航”一體化思想的啟蒙。全國解放前，開灤礦務(wù)局原來的管理機構(gòu)在天津，天津塘沽鐵路就是開灤礦務(wù)局修的，從開灤到秦皇島的鐵路也是他們修的，包括秦皇島。此外，開灤礦務(wù)局自己還建了一個小電廠，自產(chǎn)自用。

到了煤炭部，感受就更深了，在煤炭部的時候不愁沒煤，就是愁煤運不出去。那時各個地方要車皮都需給國務(wù)院發(fā)電報，由國務(wù)院統(tǒng)一調(diào)度，鐵道部經(jīng)常受到國務(wù)院的督促。

當時鐵道部的部長段君毅，在國務(wù)院的會議上講：“煤炭部、鐵道部，都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒霉，倒不了煤就真倒霉。”

積累了多方面的經(jīng)驗，致使我們決定要搞“煤電路港航”。

我們一開始提出來的口號是“煤電路港”，指煤炭電力鐵路港口共同發(fā)展，更長遠的就是搞煤化工。1992年朱镕基到了神東考察三天，我們給他匯報工作，說要搞“煤電路港”，他很激動地說：“我贊成，但我還要給你們加一個字，‘航’，煤炭電力鐵路港口航運，建成一個系統(tǒng)的工程。”一直到了這個時候，我們“煤電路港航”的聲音總算是經(jīng)過了國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)喊了出來。

但是辦神華時的思想并不統(tǒng)一，有很多困難的地方。首先是修鐵路的矛盾。我們建設(shè)從包頭到神木的鐵路，修建從神木到朔縣的鐵路，都是鐵道部的隊伍修建的，投入運營也是鐵道部的隊伍承包的，他們大力支持這項工程。從朔縣往東建鐵路，鐵道部說他們要管理，說這段路就是他們在路網(wǎng)規(guī)劃。

鐵道部不同意，成了精煤公司煤電路港航一體化的最大障礙。在成立聯(lián)通大會上，我見了鄒家華，我就問他：“神華你們啥時候批？啥時候能成立？”他說：“都說你們管不了鐵路。”這句話對我的刺激很大。

我回答他說：“包神鐵路我們建起來了，也委托鐵道部管理了。從神木到朔縣的鐵路我們也建設(shè)起來了，不能說建設(shè)了管理不了吧？”

過了不久，包神鐵路的黨委書記張繼高請我和一個鐵道部的尚副部長吃飯，我就把我的難處說了，說管鐵路這塊把我給難住了。我說：“把羅云光調(diào)過來你看行不行？”這個黨委書記立即說：“那太好了，羅云光來了以后，建設(shè)單位聽他的，鐵道部也會聽他的。”尚副部長就問：“你讓羅云光來干什么工作？”我說：“干副董事長吧，我是董事長，他當副董事長，專管一千多公里鐵路。”他表示可以考慮。

于是我就把羅云光請來，跟他聊了聊，基本上同意了。國家計委領(lǐng)導(dǎo)也同意了。羅云光對神華集團有非常大的幫助，他解決了沒人管、管不了的鐵路問題，神華集團能成立有他一份很大的功勞。

另外還有港口，港口是歸交通部管，交通部當時說：“我們沒錢參股，我們要做‘交鑰匙’工程承包。建成了之后我們要管海事。”不過對于建電廠，電力部倒沒有反對意見。

最后，就剩華能集團公司不贊成成立神華，黃毅誠說贊成朱镕基的意見，贊成煤電路港航一體化，但是不能出華能。

到了1993年，我們的鐵路在建，港口也在建，可是沒有確定這些鐵路、港口是華能精煤公司的。1993年的冬天，朱镕基視察了黃驊港，到了港口之后進行座談，他首肯要建立神華集團，在精煤公司的基礎(chǔ)上組建神華集團，實行一個班子兩個牌子。

朱镕基講完了之后，還沒有完全地統(tǒng)一思想。最大的阻力是華能，華能最后糾纏到什么地方呢？他們認為精煤公司貸款是以華能的名義，所以華能應(yīng)該當董事長。最終，難在了財產(chǎn)上。

當時的財政部副部長兼國家資產(chǎn)管理局局長叫張有才，他表態(tài)說：“華能和神華都是國家的，把財產(chǎn)劃撥過來就行了，這個手續(xù)我們來辦。”這樣一來，所有的問題都迎刃而解了。

接下來，國家承辦公司審核的單位有好幾位同志幫著我們起草向國務(wù)院寫報告，然后去找人來批。

各位副總理批了，朱镕基批了，就送給了李鵬總理。李鵬批示：“就先這么定吧，一年之后再看。”但是也肯定了一句：“神華與華能徹底脫鉤。”這句話使神華最終確定下來。

1995年神華集團到工商局正式注冊，“煤電路港航”新的模式終于成功。

這個模式是國家經(jīng)濟管理體制改革的首次突破，用了三年的時間終于確定下來，真的很不容易，“煤電路港航”模式不僅在國內(nèi)是第一個，在全世界也是沒有過的。

神華集團大柳塔礦投入生產(chǎn)了，人民日報頭版頭條大加贊揚，所以大柳塔礦就成為了中國煤炭現(xiàn)代化設(shè)備的窗口。外國人為了來中國銷售機械化，他們來看；國內(nèi)學校、研究所和煤礦區(qū)的同行也來參觀這個對外機械化的窗口。一時間可謂是在國內(nèi)唱出了一臺好戲。

打造現(xiàn)代化企業(yè)

神華集團建立了，第三個問題是辦一個什么樣的神華——企業(yè)管理制度問題。

要辦成一個現(xiàn)代化大型企業(yè)，可什么是現(xiàn)代化企業(yè)呢？

人們可能會說現(xiàn)代化就是機械化，但是機械化并不屬于管理。企業(yè)管理到底要用什么來體現(xiàn)現(xiàn)代化，要搞什么樣的企業(yè)管理制度？這個問題在當時來講是個新問題，國內(nèi)并沒有現(xiàn)成的樣板。

所以我就去學習國外的經(jīng)驗，美國有一家綜合機械化經(jīng)銷公司，叫久益公司，公司的經(jīng)理叫漢森，我與他交談了很長時間，學習了他們的現(xiàn)代化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

這個結(jié)構(gòu)就是要成立董事會——董事會決策，總經(jīng)理執(zhí)行，監(jiān)事會監(jiān)管。這個叫決策、執(zhí)行、監(jiān)督，既合作又制約。這個機制對我們的班子來講太新鮮了，執(zhí)行起來也太不容易了。

我們這個班子有三個領(lǐng)導(dǎo)是部長級，其他成員都是原來的大局長。這些人在原來的單位都是掌權(quán)決策的，沒有監(jiān)督與被監(jiān)督一說，他們既是決策者又是執(zhí)行者。所以要建立這個法人法理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理班子的就覺得自己是打工的，給董事會打工。

最后還得從思想上去解決，我們召開董事會請來國家經(jīng)委副主任陳清泰來給我們上了一課，講一整套公司化制度，并最終統(tǒng)一思想。

神華集團成立時，公司班子是否團結(jié)是關(guān)鍵。于是我請總經(jīng)理韓英和羅云光到一塊兒商議，我對他們說：“我們要起核心作用。以后公司里的大事，事先要溝通，然后再在董事會上交換意見。”

比如，我們的神東礦區(qū)建設(shè)非常順利，是由于我們共同商量提出和執(zhí)行了“三個三”的方針。即：建設(shè)國家大型能源基地；繁榮當?shù)亟?jīng)濟，幫助群眾脫貧致富；兼顧國家（公司）、地方和群眾三方利益，調(diào)動三方積極性。

另外，我們還建立了一項經(jīng)濟活動分析制度，要求每半年對經(jīng)濟活動加以分析。到現(xiàn)在，神華集團依然堅持著這個制度。

在公司我們是事先多商量，把工作做到會前，會議上就少爭論，所以每次會議都還很順利。工作都進行得比較順利，大家也比較滿意。

我離休時說，對過去的工作，應(yīng)該用改革的精神來對待，正確的東西要肯定、繼承，錯誤的、過了時的東西，就要糾正、改進，大膽在改革之中前進，加速發(fā)展神華事業(yè)是我的希望。

所以我回想起來，做了這35年的煤炭夢。以前都是在做夢，到了神華才圓了夢。