在21世紀(jì)，企業(yè)將用能力模型來代替工作描述。項目管理中工作描述傾向于強調(diào)可交付成果及來自項目經(jīng)理的期望，而能力模型側(cè)重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。      
美國著名的制藥公司Eli      
Lilly公司的能力模型顯示，項目經(jīng)理應(yīng)具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、工藝技能。      
引入能力模型概念的一個好處就是能使培訓(xùn)部門開發(fā)定制項目管理培訓(xùn)計劃來滿足技能要求。沒有能力模型，大多數(shù)培訓(xùn)計劃將是空泛的，而非定制的、有針對性的。同樣，能力模型還可以使組織更容易開發(fā)出一整套培訓(xùn)系列課程，而不是某一種單一的課程。                                
管理多項目      
當(dāng)組織開始在項目管理上達(dá)到成熟時，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發(fā)起一系列項目，或者是項目經(jīng)理管理多個項目。以下是幾種支持管理多個項目的因素。      
首先，為所有的項目都保留一個全職的項目經(jīng)理也許會受到成本的限制。      
第二，現(xiàn)在，為了成功地完成一個項目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項目經(jīng)理的部分應(yīng)負(fù)責(zé)任。      
第三，如果想從管理多項目中獲利，企業(yè)必須為他們的

項目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓(xùn)。                                
項目階段結(jié)束評審會      
以前，項目階段結(jié)束評審會往往只是使高級管理層有機會“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項目繼續(xù)進行下去。項目團隊用會議來就項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團隊只講成績而回避錯誤。實際上，項目階段結(jié)束評審會應(yīng)該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。      
值得注意的是，高級管理層不應(yīng)該害怕終止項目，尤其是在目標(biāo)已經(jīng)改變、目標(biāo)已不可能達(dá)到或者是所用資源可以被轉(zhuǎn)移到其他更容易成功的項目當(dāng)中去的情況下。因而，高級管理層應(yīng)該花更多的時間評估未來的風(fēng)險，而不是關(guān)注過去的成績。                                
項目的戰(zhàn)略性選擇      
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項目均按照強勢、弱勢、機會和所具有的風(fēng)險進行分析，然后根據(jù)項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)椖窟M行合適的選擇，并為組織提供一個能力規(guī)劃模