此外還有設備流程信息化。“把廠區大量設備的數據采集下來，有利于設備運行統計、設備效率統計以及設備硬件維護等。目前這一塊在上海已很好地實現。”

    精細化管控能力與供應鏈協作能力亦進一步提高。據鄭建東介紹，目前其供應商均可通過與海立ERP系統的接口，查看排產計劃、生產進程等數據，由于數據交互和信息反饋的電子化，采購、溝通效率大大提高，與供應商的對賬和發票匹配效率也大大提高。

    難點與突破

    《上海國資》綜合采訪發現，對上海電氣大多數下屬企業來說，以信息化推進提升全面管理，仍有較長一段路要走。不少企業花大力氣建設的信息化系統，往往只是階段性數據輸入、匯總的靜態記賬管理工具，信息并非實時更新，也無法作為計劃排產的準確依據。尤其是許多企業的BOM（物料清單，即產品所需零部件明細表及其結構），由于是以產品為導向，甚至都無法進入管理系統。特別是對信息化建設還存在著守、觀、等現象。隨著此次“管理年”活動的深入開展，讓許多企業厘清企業所處的管理真實位置，大大往前跨了一步。

    9月21日，上海電氣再次舉行管理推進大會。上海電氣總裁黃迪南表示，2012年由于采取了管理提升效率的戰略，上海電氣比競爭對手提前半年采取了措施，在企業管理上爭取了主動。1—6月份集團銷售收入同比增長1.29%，凈利潤同比增長4.45%，毛利率同比增加1.69個百分點。

    在經濟下行的周期，上海電氣取得這樣的成績實為不易。相比之下，其他兩大電氣巨頭中的東方電氣，上半年銷售同比增長1.28%，但利潤下降19.11%，而哈爾濱電氣銷售同比下降12.6%，利潤雖有增長，但不全是由主營業務貢獻的。

    盡管如此，黃迪南仍然強調，由于傳統思維方式和舊體制習慣做法的影響，成本、現場、質量、供應鏈管理等都有待進一步取得突破。為此，黃迪南要求下屬企業制訂“管理提升攀登計劃”，并把信息平臺建設和管理改進相結合。“上海電氣的管理體系建設到了完善階段，要形成像海立那樣的體系復制能力，尤其是電站工程項目要形成標準管理體系并復制到其他項目。”

    徐建國則希望企業制訂“信息化與管理結合三年計劃”，在他看來，提升管理的關鍵在于堅持和認真，海立和三菱都是十幾年堅持才有了今日的成就，“搞運動是搞不來的，要形成長效機制”。

    管理提升無止境，上海電氣還在路上。