是，不能總是依靠“外來的和尚會念經”，企業外的專家顧問只能起到一種催化劑的作用，而本企業的實施隊伍成員、接受培訓后業務表現優秀的員工，由于熟悉企業情況，可以對比現行管理，說明信息化系統如何解決手工管理解決不了的問題，讓他們現身說法，更容易被本企業的人員所接受。筆者正在進行ERP的實施工作，在具體的實施過程中，對相關部門業務人員的培訓一直沒有停頓過，平時利用技術服務的機會收集員工在業務環節的處理上出現的問題，在現場先進行一次解說、演示，把問題當場解決，在以后的培訓課堂上重點復述、并請崗位能手上臺，用業務人員自己的語言進行講解。這樣，把培訓和技術服務結合在一起，滲透到日常的實施工作中去，結果幾乎每種業務類型中都有一個“員工老師”，許多問題由他們去講解，去培訓，達到了非常好的效果。

企業信息化領域最近這幾年炒的最熱的當屬ERP，ERP幾乎囊括了企業管理的全部內容，然而ERP在全球實施成功率并不盡如人意，很多企業因為沒有考慮周全，實施ERP的時候或者沒有一個明確的計劃，或者沒有企業一把手的領導支持，或者軟件選型不正確等等原因，ERP的實施最后以失敗而告終，延誤了企業的信息化進程。

4企業信息化風險分析

經過“八五”、“九五”的推廣、普及，企業信息化的運用有了一定的深度和廣度，但是由于沒有建立健全的實施保障措施，或者前期準備工作不夠，很多企業的信息化投入沒有看到成效，或收效甚微，根據國家經貿委2001年底調查統計的數據顯示：企業對本企業信息化效果滿意的企業僅占總數的6%，較滿意的企業占52%，不滿意的企業占26%。可以說，接近1/3的企業信息化建設效果不理想，是不成功的。

隨著企業信息化涉及的項目越來越大，功能、結構越來越復雜，其實施過程中的風險也會越來越大，具體分析有以下幾點：

4.1動機風險

所謂動機風險，是企業確定進行信息化的目標，并以此作為階段性的或者最終目的開展信息化工作得到的結果，正確的動機不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結果。

目前有部分企業實施“信息化”的目的并不是為了用信息化成果提升管理、促進戰略目標的實現，而是：

1、為了所謂的“領導工程/面子工程”，迫于行政或輿論壓力;

2、因為同行正在進行信息化建設、因為上級要求上馬信息化建設;

3、為了實現個人職位升遷目的。

很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，不可能達到從根本上提升管理水平，促進戰略目標實現的理想結果，依據這樣的動機來實施信息化的風險性是非常大的，因此企業在一定要端正企業實施信息化的動機，并且在實施的過程中不斷的審視是否偏離了起始的初衷。

4.2管理變革的風險

企業在長期發展規劃中都考慮了計算機輔助企業管理系統，準備大刀闊斧進行信息化建設，但不是所有的企業都能意識到這將是一場深刻的企業管理革命。建立一個科學合理的信息化系統會不可避免地沖擊現行管理體制。可以說如果要考慮信息化，首先應該考慮管理問題，其次才是技術問題。如果總是抱著不符規律的陳舊觀念不放，認為“以前就是這么做的，沒什么不好”、“新系統的處理方法不符合我們的流程，不符合我們的習慣”等等，按照這樣的思路進行信息化，最后得到的結果也只能是原來手工操作的計算機“翻版”，不可能給企業帶來絲毫的本質上的變革，即使在某個局部業務處理效率提高了，也無法在整體上實現效率的提高。

因此信息化建設要從我們的管理變革開始，而管理變革勢必觸及企業的核心，觸動個別機構的責權，其風險性是必然的，但是哪有一場變革不流血?哪有一場變革不犧牲?

4.3技術風險

信息化的成果都是技術產品，實現這產品靠的是信息技術，而信息化產品的建設、實施是一個相當復雜的過程，涉及的范圍廣，由于需要處理的業務種類多，繁多的業務產生了大量的數據，而所有數據的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有關鍵技術中最難點，它涉及設計數據、生產計劃數據、采購數據、庫存數據、銷售數據、財務數據及管理數據等等，如何去整合處理這些數據要求企業在信息化建設中需要投入巨大精力。

4.4軟件供應商選擇的風險

企