在與證券業的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何？”這個問題時,最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰略中的重點，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計劃，按計劃執行就行，年終再檢查。”“技術開發，基本上都依靠外包。

　　在采用相同戰略目標的情況下，具有良好IT治理的企業，其利潤要比那些治理低下的企業高出20%。

　　在與證券業的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何？”這個問題時,最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰略中的重點，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計劃，按計劃執行就行，年終再檢查。”“技術開發，基本上都依靠外包。

　　能搞掂就繼續合同，出問題就換一家……” 而將相同的問題提交IT背景的高管人員時，答案有趣的多：“我們公司老板舍得花錢，老板說了：只要系統不出事，要人給人，要錢給錢!”“公司非常重視IT,老板親自抓!技術人員地位很高,常常參與公司的高層決策。”“技術開發基本包給別人做了!我們做項目管理，輕松一些。”“這你要問老總，只有他才能說清楚!”“你要我說真話還是說假話？!”“公司很少討論IT治理，系統只要不出事就好，出事了技術主管就麻煩大了!”

　　這實際上反映出以下問題：(1)IT資源在公司的戰略資產中地位受到高層重視，但是具體情況不清楚;(2)缺乏IT治理明確的概念描述和參數指標;(3)IT治理需要的明確責任與職能不清晰。

　　其實，這并不是我們獨有的問題，彼得.維爾和珍妮.羅斯的研究指出：現實中太多公司的IT項目以失敗而告終，它們甚至達不到公司投資所期望的底線。他們的研究表明：在采用相同戰略目標的情況下，具有良好IT治理的企業，其利潤要比那些治理低下的企業高出20%。而對世界范圍內250家企業的調查表明，只有38%的高級主管能夠精確描述他們的IT治理。

　　彼得.維爾和珍妮.羅斯的報告指出：IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。具體體現在五個IT決策上：

　　(1)IT原則：闡述IT的商業作用;

　　(2)IT架構：定義集成和標準化的要求;

　　(3)IT基礎設施：決定共享和可提供的服務;

　　(4) 商業應用需求：確定購買或內部開發應用的商業需求;

　　(5)IT投資和優先權：選擇資助哪一個立項以及投入多少資金。

　　這五個決策是彼此相關的，有效的治理必須關注它們之間的關聯性。一般來說，原則約束架構，架構決定基礎設施，而基礎設施又約束著業務需求，最后的IT投資必須為IT原則、整體架構、基礎設施和應用需求所驅動。

　　實際上，5個關鍵決策中的每一項又有其核心的獨特問題，可以稱其為IT治理的微觀問題，下面詳細討論。

　　決策1：IT原則

　　IT原則是什么？實際上就是企業的IT事業指導方針。也就是說你的公司想從IT里得到什么？對IT的期望值是什么？企業如何資助IT？我們從調研中得到一些業內的看法：

長城證券認為，在公司的戰略發展規劃中，對IT的要求是“通過構建先進適用的業務運作平臺和管理平臺，發揮基礎支