集團公司、電廠或電站、項目之間存在的管理脫節現象。集團公司要的目標是電力項目在概算范圍內如期投產，過程管理是項目單位需要上報投資完成情況和形象進度。我清晰記得諸多集團公司的項目投資完成報告有“自年初以來投資完成”字樣，計劃經濟的統計報告影子深重。誰來評估和審核項目投資、進度完成情況，按照什么方式評估，基于這些報告需要作出什么樣的分析和決策？事實上往往是統計報告類似于備案報告，沒有人對其負責。

      孟強（河北國華滄東發電有限責任公司財務部經理） ：基本建設項目管理工作歷來是管理工作中的重點、難點，項目建設期間工程建設過程復雜，核算工作繁瑣，缺乏制度性固定模式，整個工程建設期間存在大量不可預見因素。同時要求財務人員不僅有會計方面的知識，還需要有對技經知識的把握，以及對大量設備的認知。在傳統的基建管理模式中，財務、計劃、物資三方管理相對獨立，各項經濟指標數據繁多、口徑不同，接口間數據核對工作繁瑣，工程物資資產的管理存在帳實不符、出入庫管理滯后等現象。合同的付款與投資完成處于事后臺賬式的管理模式，無法與帳務數據掛接；竣工決算的編制任務繁重，收口工作困難，數據核對工作量大等種種共性問題。

      在整個工程管理過程中，計劃、財務、物資三方業務流程相對獨立，未能形成相互關聯管理，無法對投資控制形成硬約束，管理過程中無法即時掌控合同與概算的完成情況，如何解決這些問題，規范和優化基建管理流程，是提升基建管理水平的關鍵所在。

      張靜（北京大唐興竹軟件技術有限公司CCS實施部經理）：雖然還存在不少的問題，但目前電力基建工程項目在項目管理目標和項目管理模式上已經發生了一些變化。大多數業主都處于基建項目管理理念及管理模式的艱苦轉變進程當中，例如基建工程項目管理已經從對結果的分析管理轉移到過程的分析管理上，對財務投資完成的統計分析轉變為對各職能部門的投資完成分析和統計，對財務竣工決算的完成分析轉變為對各職能部門的竣工決算分析上。面對轉型中的電力基建管理，也許我們還需要給予業主以及相關的單位一些時間。

效果差強人意，與現實嚴重脫節：基建MIS遭遇尷尬

      崔育奎（河北國華定州發電有限責任公司二期籌建處主任助理）：在參與電力基建工程項目管理工作的這些年里，我先后調研過多家公司的基建MIS軟件。從管理層和決策層的角度來看，我認為這些軟件的功能大同小異，沒有哪家有明顯的優勢。從電力領域成功的應用案例來看，我所了解到的情況是多個工程使用這類軟件的效果都很不理想。往往是業主花了不少錢，軟件供應商也付出了很大努力，但除了有些軟件在提高工程結算速度方面也許發揮了一些作用之外，在質量控制、進度控制、安全管理等其它方面作用并不明顯，往往虎頭蛇尾草草收場。為什么會這樣